Tại hội thảo chuyên đề “Đón đầu tương lai báo chí: Kiến tạo mô hình bền vững” diễn ra ngày 4/6 tại Hà Nội, ông Nguyễn Văn Bá, Tổng Biên tập Báo VietNamNet, đã trình bày tham luận với chủ đề "Mô hình báo chí bền vững dựa trên 3 trụ cột: Nội dung - Kinh doanh - Công nghệ".
Bài tham luận đưa ra những kinh nghiệm thực tiễn trên thế giới cũng như tại VietNamNet trong quá trình tự chủ và phát triển, đồng thời nhấn mạnh sự cần thiết của việc phối hợp chặt chẽ giữa ba yếu tố cốt lõi để đảm bảo sự phát triển dài hạn và thích ứng linh hoạt trong kỷ nguyên số.
Được sự cho phép của ông Nguyễn Văn Bá, ONECMS Blog xin được trân trọng giới thiệu toàn văn báo cáo nghiên cứu.
.jpg)
Ngành báo chí toàn cầu đang trải qua cuộc chuyển đổi sâu sắc từ mô hình truyền thống sang mô hình kinh doanh hiện đại dựa trên ba trụ cột: Nội dung, Kinh doanh và Công nghệ. Trước đây, các tòa soạn thường duy trì sự tách biệt rõ ràng giữa đội ngũ biên tập và bộ phận kinh doanh – còn gọi là nguyên tắc “nhà thờ và nhà nước” (church and state) – nhằm bảo vệ tính độc lập nội dung.
Trong mô hình cũ, nhiệm vụ chính của tòa soạn là sản xuất tin tức, còn việc kiếm tiền giao cho bộ phận quảng cáo/phát hành và công nghệ chỉ đóng vai trò hỗ trợ kỹ thuật. Tuy nhiên, sự bùng nổ của Internet, thiết bị di động và mạng xã hội trong hai thập kỷ qua đã phá vỡ kênh phân phối truyền thống, thay đổi hành vi độc giả và làm lung lay mô hình doanh thu cũ của báo chí.
Doanh thu quảng cáo in ấn suy giảm liên tục, trong khi quảng cáo số bị chia sẻ phần lớn cho các nền tảng công nghệ lớn. Các tòa soạn buộc phải tìm kiếm mô hình mới để duy trì nội dung chất lượng và phát triển bền vững. Kết quả là một mô hình “ba trụ cột” hiện đại hình thành, trong đó sự hợp tác chặt chẽ giữa nội dung – kinh doanh – công nghệ trở thành chìa khóa thành công.
Chuyển đổi sang mô hình ba trụ cột đòi hỏi thay đổi tư duy chiến lược. Thứ nhất, tòa soạn phải chấp nhận rằng độc giả sẵn sàng trả tiền cho nội dung chất lượng – doanh thu từ người đọc (thuê bao, hội viên, nội dung trả phí) đang dần thay thế quảng cáo trở thành nguồn thu chủ lực của nhiều báo lớn.
Thứ hai, công nghệ số không chỉ là công cụ hỗ trợ mà đã trở thành nền tảng cốt lõi để sản xuất, phân phối nội dung và tương tác với độc giả.
Thứ ba, các phòng ban trước đây hoạt động riêng rẽ nay cần tích hợp trong mục tiêu chung: phóng viên, kỹ sư, nhà phân tích dữ liệu, nhân viên kinh doanh phải cùng nhau xây dựng sản phẩm báo chí đáp ứng nhu cầu độc giả và mục tiêu kinh doanh. Nói cách khác, văn hóa “đóng kín theo silo” phải được thay bằng văn hóa “cùng nhau xây dựng sản phẩm báo chí” hướng đến độc giả.
Việc đổi mới mô hình tổ chức và quy trình làm việc là thách thức lớn, nhưng cũng mở ra cơ hội giúp báo chí thích nghi kỷ nguyên số. Để minh họa sự khác biệt giữa mô hình truyền thống và mô hình ba trụ cột hiện đại, bảng sau tóm tắt một số điểm so sánh chính:
| Khía cạnh | Mô hình truyền thống | Mô hình ba trụ hiện đại |
| Vai trò của tòa soạn | Tập trung vào sản xuất nội dung, tách biệt khỏi hoạt động kinh doanh | Nội dung vẫn là cốt lõi nhưng tham gia chặt chẽ vào chiến lược phát triển doanh thu (đặc biệt qua thuê bao độc giả) |
| Chiến lược doanh thu | Phụ thuộc lớn vào quảng cáo và bán báo in; độc giả hiếm khi trả tiền trực tiếp | Đa dạng hóa nguồn thu: đẩy mạnh thuê bao số, đóng góp hội viên, doanh thu sự kiện, cấp phép nội dung... Quảng cáo chuyển sang hình thức số và nhắm mục tiêu; thu từ độc giả ngày càng chiếm tỷ trọng cao |
| Công nghệ & phân phối | Công nghệ chủ yếu phục vụ xuất bản báo in; lịch làm tin theo chu kỳ nhật báo cố định | Áp dụng công nghệ số toàn diện: xuất bản liên tục trên web/app, tối ưu cho mạng xã hội và thiết bị di động; dùng phân tích dữ liệu thời gian thực để định hướng nội dung kịp thời. |
| Cấu trúc tổ chức | Phòng nội dung, kinh doanh, công nghệ tách biệt, ít phối hợp. | Tổ chức liên chức năng: lập các nhóm sản phẩm tích hợp nhà báo, chuyên gia dữ liệu, kỹ sư; xuất hiện vai trò “cầu nối” giữa biên tập và kinh doanh (ví dụ Editorial Product Director, Membership Editor). |
Bảng: So sánh mô hình báo chí truyền thống và mô hình ba trụ cột hiện đại (Nội dung – Kinh doanh – Công nghệ).
Nhìn chung, mô hình mới hướng tới một cơ quan báo chí như một doanh nghiệp linh hoạt, sáng tạo, đặt độc giả làm trung tâm. Nội dung chất lượng vẫn là nền tảng, nhưng được tối ưu bởi công nghệ và định hướng bởi chiến lược kinh doanh sáng suốt. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và số hóa mạnh mẽ, cách tiếp cận ba trụ cột đang giúp nhiều tòa soạn phục hồi tăng trưởng và củng cố vị thế của mình trên thị trường truyền thông.
Trong mô hình hiện đại, ba trụ cột Nội dung – Kinh doanh – Công nghệ có vai trò riêng biệt nhưng liên kết mật thiết, hỗ trợ lẫn nhau nhằm đạt mục tiêu chung là phục vụ độc giả và phát triển bền vững. Dưới đây là phân tích về chức năng từng trụ cột và mối quan hệ tương hỗ giữa chúng:
Đây là trụ cột cốt lõi của mọi tòa soạn. Chất lượng nội dung – tin tức, bài phóng sự, phân tích, giải trí, v.v. – quyết định uy tín thương hiệu, mức độ thu hút và giữ chân độc giả. Trong mô hình mới, ngoài việc tiếp tục đảm bảo tính chính xác, hấp dẫn và phù hợp của tin bài, bộ phận nội dung còn phải phối hợp chặt chẽ với công nghệ và kinh doanh để tối ưu hóa sản phẩm.
Vai trò của nội dung mở rộng sang việc tham gia xây dựng chiến lược sản phẩm (product strategy): Biên tập viên và phóng viên cần hiểu dữ liệu về hành vi độc giả (do nhóm phân tích cung cấp) để quyết định sẽ đưa tin gì, trên định dạng nào và vào thời điểm nào nhằm tác động lớn nhất.
Chẳng hạn, độc giả số có thói quen truy cập tin tức vào buổi sáng trên điện thoại, tòa soạn phải đẩy tin bài sớm hơn (trước giờ đi làm) thay vì chờ bản in buổi chiều như truyền thống. Nội dung giờ đây cũng đóng vai trò then chốt trong việc thuyết phục độc giả trả tiền: nếu báo áp dụng thu phí, tòa soạn phải đảm bảo các bài viết, chuyên đề đủ độc đáo và hữu ích để độc giả sẵn lòng mua thuê bao.
Thực tế cho thấy chiến lược thu phí độc giả luôn gắn liền với nội dung chất lượng – các báo thành công trong mô hình thuê bao thường đầu tư mạnh vào tin chuyên sâu, điều tra, thông tin độc quyền mà độc giả khó tìm miễn phí nơi khác. Như Tổng biên tập của Tech in Asia chia sẻ, khi chuyển sang mô hình thu phí, họ đã phải nâng tầm chất lượng và chiều sâu nội dung để “độc giả cảm thấy xứng đáng với số tiền bỏ ra”, tập trung vào những bài phân tích, điều tra chuyên sâu thay vì chạy theo lượt xem bề mặt.
Trụ cột kinh doanh chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn thu và hiệu quả tài chính cho tòa soạn. Trong mô hình truyền thống, kinh doanh chủ yếu dựa vào quảng cáo và bán ấn phẩm in. Nay, vai trò của bộ phận kinh doanh đã mở rộng và thay đổi theo hướng đa dạng hóa doanh thu và lấy độc giả làm trung tâm.
Một chức năng quan trọng là phát triển chiến lược thuê bao số và hội viên – xác định mô hình thu phí (paywall cứng/mềm, freemium), mức giá, cách thức tiếp thị để thu hút và giữ chân người đăng ký. Nhiều báo lớn trên thế giới đã chứng minh doanh thu từ độc giả có thể trở thành trụ cột chính, giảm sự phụ thuộc vào quảng cáo. Chẳng hạn, tại Mỹ năm 2020, tổng doanh thu từ lưu hành (cả in và số) của ngành báo đã vượt doanh thu quảng cáo. Nghiên cứu mới nhất cho thấy 80% các nhà xuất bản tin tức dự báo thuê bao/hội viên là nguồn thu quan trọng nhất năm 2023, trong khi tỷ lệ xem quảng cáo là ưu tiên chính giảm dần.
Bên cạnh thuê bao, bộ phận kinh doanh cũng tìm kiếm các nguồn thu mới như tổ chức sự kiện, hội thảo, dịch vụ dữ liệu, bán nội dung số theo gói (bundle). Ví dụ, New York Times ngoài tin tức còn kinh doanh thành công các sản phẩm số như Games (trò chơi), Cooking (công thức nấu ăn), bổ sung đáng kể thuê bao cho hãng.
Quan trọng, bộ phận kinh doanh trong mô hình mới phối hợp nhịp nhàng với tòa soạn và công nghệ. Thay vì tránh xa nội dung, nay nhân sự kinh doanh làm việc sát với đội ngũ biên tập để thiết kế sản phẩm phù hợp thị trường. Việc phát triển sản phẩm mới (ví dụ podcast, bản tin email, chuyên trang theo sở thích độc giả) đòi hỏi thông tin phản hồi hai chiều: kinh doanh chia sẻ dữ liệu thị trường, nhu cầu độc giả để định hướng nội dung; ngược lại tòa soạn điều chỉnh nội dung nhằm tăng giá trị cho độc giả và khả năng thương mại hóa. Mối quan hệ này thể hiện rõ ở các chiến dịch phát triển thuê bao: phóng viên và biên tập viên cần hiểu chiến lược giữ chân độc giả trả tiền (ví dụ ưu tiên tin độc quyền, nội dung “premium”), trong khi nhóm marketing dựa vào lịch nội dung để lên kế hoạch khuyến mãi phù hợp (như đẩy thông báo bài đặc biệt để mời độc giả đăng ký).
Thực tế, nhiều tòa soạn đã lập các nhóm tăng trưởng thuê bao đa chức năng, gồm biên tập, marketing, phân tích dữ liệu, để cùng tối ưu hành trình người dùng từ độc giả miễn phí thành độc giả trả tiền. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một mô hình kinh doanh gắn kết chặt chẽ với giá trị nội dung, sao cho “chất lượng báo chí và chiến lược thu phí tiến bước cùng nhau” – thay vì mâu thuẫn, chúng bổ trợ lẫn nhau.
Công nghệ là trụ cột thứ ba, đóng vai trò như lực đẩy giúp nội dung tiếp cận được đúng độc giả và giúp kinh doanh hiện thực hóa cơ hội doanh thu trong môi trường số. Ngày nay, mỗi tòa soạn lớn đều coi mình là một công ty công nghệ truyền thông, đầu tư mạnh vào hạ tầng kỹ thuật số: từ hệ thống quản lý nội dung (CMS) hiện đại, ứng dụng di động, đến các công cụ phân tích dữ liệu người dùng thời gian thực.
Vai trò của công nghệ không chỉ giới hạn ở khâu phân phối (như quản lý website, app, tối ưu tốc độ tải trang) mà còn tham gia sâu vào quy trình sáng tạo nội dung và ra quyết định kinh doanh. Một minh chứng điển hình là việc nhiều báo thành lập đội ngũ phân tích dữ liệu và tương tác khán giả (Audience Engagement/Analytics Team). Những nhóm này dùng công cụ phân tích để theo dõi hành vi người đọc (bài nào được đọc nhiều, thời gian đọc, lượt tương tác...), sau đó báo cáo hằng ngày cho tòa soạn về xu hướng và đề xuất điều chỉnh nội dung.
Chẳng hạn, tòa soạn Financial Times (FT) phát triển chỉ số RFV (Recency – Frequency – Volume) để đo mức độ gắn kết của từng độc giả; họ phát hiện tần suất và khối lượng đọc là chỉ báo quan trọng nhất dự báo khả năng giữ chân thuê bao. Nhờ dữ liệu này, FT chia sẻ thông tin cho phóng viên để khuyến khích họ sản xuất những nội dung thúc đẩy độc giả đọc nhiều hơn – bởi lẽ “độc giả tiêu thụ nhiều nội dung thì giá trị trọn đời và khả năng gia hạn thuê bao càng cao”. Đây chính là ví dụ về công nghệ và nội dung phối hợp vì mục tiêu kinh doanh.
Bên cạnh dữ liệu, công nghệ còn mở đường cho đổi mới định dạng và kênh truyền tải nội dung. Sự phát triển của AI và các công cụ tự động hóa đang được các tòa soạn thử nghiệm tích cực: ví dụ, Natural Language Generation (NLG) có thể tự động viết các bản tin số liệu (tài chính, thể thao) nhanh và chính xác, giúp phóng viên tiết kiệm thời gian để tập trung vào phóng sự chuyên sâu. Natural Language Processing (NLP) hỗ trợ phân tích hàng loạt dữ liệu văn bản và mạng xã hội, giúp phát hiện tin tức hoặc xu hướng (BBC từng dùng AI để sift hàng chục nghìn post MXH về chiến sự Ukraine).
AI cũng được dùng để cá nhân hóa nội dung cho độc giả – chẳng hạn gợi ý bài viết phù hợp dựa trên lịch sử đọc. Các tòa soạn lớn như Schibsted (Na Uy) hay Gizmodo đã tích hợp AI vào quy trình biên tập nhằm tăng hiệu suất. Tuy nhiên, việc ứng dụng AI được cân nhắc cẩn trọng để không đánh đổi chất lượng và đạo đức nghề nghiệp: ví dụ, báo The Guardian đã chặn ChatGPT thu thập nội dung của mình và NYT xem xét hành động pháp lý để bảo vệ bản quyền nội dung trước AI.
Nhìn chung, công nghệ là công cụ tạo lợi thế cạnh tranh nếu biết sử dụng đúng: những tòa soạn đi đầu về công nghệ (như Washington Post với nền tảng Arc CMS, SCMP với hệ thống trên AliCloud) đều cải thiện trải nghiệm độc giả và tăng trưởng tốt. Quan điểm của CEO SCMP Gary Liu cũng nhấn mạnh Big Data và AI là “trái tim” của chuyển đổi số tại báo này, bởi dữ liệu giúp vận hành hiệu quả, nâng cao trải nghiệm người dùng và thậm chí mở ra tương lai dùng AI để sản xuất nội dung thường nhật.
Điểm mấu chốt của mô hình hiện đại là ba trụ cột không hoạt động tách rời mà gắn kết như một thể thống nhất. Nội dung chất lượng tạo ra độc giả trung thành, từ đó mở ra cơ hội kinh doanh (thuê bao, quảng cáo cao cấp, dữ liệu độc giả giá trị). Ngược lại, chiến lược kinh doanh đúng đắn (ví dụ lựa chọn mô hình thu phí phù hợp) sẽ tạo điều kiện cho nội dung phát triển (có nguồn thu tái đầu tư vào newsroom, giảm áp lực chạy theo tin giật gân để lấy lượt xem quảng cáo). Công nghệ là chất keo kết dính, trao quyền cho cả nội dung và kinh doanh: một hệ thống công nghệ mạnh cho phép tòa soạn phát hành nội dung nhanh nhạy, hiểu rõ độc giả và triển khai các sản phẩm/dịch vụ mới linh hoạt.
Mối quan hệ này được nhiều lãnh đạo báo chí đúc kết qua kinh nghiệm thực tiễn.
Tại Financial Times, việc xóa bỏ rào cản giữa phòng biên tập, thương mại và công nghệ đã được chứng minh là động lực tăng trưởng doanh thu dài hạn. FT tạo ra các dự án đổi mới sản phẩm có sự tham gia của cả biên tập viên lẫn kỹ sư, cho ra đời những sáng kiến thu hút độc giả (ví dụ tính năng “Draw your own chart” tương tác do đội kể chuyện trực quan phối hợp xây dựng).
Tại Guardian, vai trò “Membership Editor” (Biên tập viên phụ trách hội viên) được thiết kế như “một mối nối” giữa tòa soạn, độc giả và bộ phận thương mại. Người ở vị trí này (như Lee Glendinning tại Guardian) phải hiểu ưu tiên nội dung của tòa soạn đồng thời hiểu nhu cầu và tâm lý người ủng hộ, từ đó truyền đạt hai chiều: giải thích cho độc giả giá trị của báo chí và phản hồi cho phóng viên biết bài viết nào đang thúc đẩy nhiều người đóng góp.
Những vai trò “cầu nối” như vậy ngày càng phổ biến – ví dụ Giám đốc Sản phẩm Editorial (Editorial Product Director) tại FT hay các “bridge roles” khác – nhằm đảm bảo các phòng ban phối hợp nhịp nhàng. Cuối cùng, sự tương hỗ thể hiện ở tư duy chung của toàn tổ chức: thay vì mỗi bộ phận chỉ lo KPI riêng (lượt xem, doanh số quảng cáo, tiến độ kỹ thuật), mọi người cùng chia sẻ mục tiêu trọng tâm là phục vụ độc giả tốt nhất. Văn hóa này cần sự dẫn dắt từ lãnh đạo: như nhận định của Shazna Nessa (WSJ) “Chuyển đổi số là một tư duy, không chỉ là công nghệ – mà là câu chuyện về lãnh đạo. Khi lãnh đạo và nhân viên cùng thống nhất về sứ mệnh và mục tiêu, ba trụ cột sẽ hòa làm một, tạo nên sức mạnh tổng hợp giúp tòa soạn tiến lên.
Xu hướng tích hợp Nội dung – Kinh doanh – Công nghệ đã và đang được nhiều tòa soạn lớn trên thế giới áp dụng thành công. Dưới đây là một số điển cứu tiêu biểu minh họa cho mô hình ba trụ cột và kết quả đạt được:
The New York Times (NYT) là ví dụ hàng đầu về chuyển đổi số thành công, trở thành một “cường quốc thuê bao số toàn cầu”. Từ khoảng năm 2011, NYT tiên phong triển khai tường phí (paywall) và tập trung vào chiến lược thuê bao digital-first.
Dưới sự dẫn dắt của CEO Mark Thompson (2012-2020), NYT đã tăng số thuê bao số từ ~500 nghìn lên gần 5,7 triệu vào cuối 2019 và tiếp tục vượt mốc 6,5 triệu độc giả trả tiền vào 2020. Đến 2023, tổng thuê bao (bao gồm tin tức, trò chơi, tạp chí Cooking, và The Athletic) đã vượt 9 triệu, tiến gần mục tiêu 10 triệu vào 2025.
Thành tựu này có được nhờ chiến lược nội dung + công nghệ + kinh doanh đồng bộ: NYT đầu tư mạnh vào đội ngũ sản phẩm và dữ liệu, tạo các công cụ nội bộ giúp phóng viên theo dõi hành vi độc giả. Họ cũng phát triển nhiều dòng sản phẩm nội dung đa dạng (tin tức, podcast, bản tin email, trò chơi…) để mở rộng tập độc giả sẵn sàng trả tiền.
Về văn hóa, NYT mở rộng newsroom lớn hơn bao giờ hết (Mark Thompson tự hào “phòng tin của NYT hiện còn đông đảo hơn khi tôi mới đến”) nhờ doanh thu kỹ thuật số tăng. Tòa soạn này cũng mạnh dạn cải tổ quy trình: từ năm 2014 đã có “Báo cáo Đổi mới” chỉ ra các điểm yếu cần khắc phục (như sự tách biệt digital-print), đến nay NYT đã tích hợp hoàn toàn hoạt động in và số, ưu tiên số.
Kết quả là doanh thu thuê bao số năm 2019 đạt 450 triệu USD, vượt xa quảng cáo và giúp NYT bù đắp sự suy giảm của báo in. Bài học từ NYT là cần tầm nhìn lãnh đạo quyết liệt và đầu tư dài hạn: Hội đồng quản trị gia đình Sulzberger “đã xác định phải thay đổi căn bản và ủng hộ sự thay đổi triệt để” từ 2012, tạo điều kiện cho toàn công ty chuyển mình sang mô hình ba trụ cột với trọng tâm độc giả số.
Financial Times (FT) – nhật báo tài chính hàng đầu thế giới – là một điển hình khác về chuyển đổi sang mô hình lấy độc giả số làm trọng tâm. FT áp dụng tường phí từ rất sớm (2002) và đến 2019 đã đạt 1 triệu thuê bao số trả tiền, trở thành hình mẫu cho báo kinh doanh toàn cầu.
Thành công của FT dựa trên chiến lược “north star metric” hướng toàn bộ tổ chức tới mục tiêu dài hạn chung. Cụ thể, FT tập trung vào chỉ số gắn kết người đọc (engagement) – như đề cập, họ phát triển chỉ số RFV (Recency, Frequency, Volume) và nhận ra “mức độ sử dụng nội dung” là yếu tố quyết định nhất tới việc độc giả có duy trì thuê bao hay không.
Thông điệp “độc giả đọc càng nhiều FT, kinh doanh càng thành công” đã được truyền tải tới toàn bộ phóng viên, giúp họ hiểu đóng góp của mình vào mục tiêu chung. Về tổ chức, FT xây dựng “phòng máy thuê bao” (subscription engine room) – tức một hệ sinh thái mà biên tập, thương mại và công nghệ phối hợp liên tục để tăng thuê bao.
Những đổi mới sản phẩm tại FT thường là dự án liên phòng ban: ví dụ họ lập đội Audience Engagement chuyên phân tích dữ liệu độc giả gửi báo cáo cho newsroom hàng ngày (FT là một trong những báo đầu tiên có Chief Data Officer ngồi trong ban lãnh đạo). Lãnh đạo FT tin rằng kết nối chặt chẽ giữa khối nội dung, kinh doanh và công nghệ luôn mang lại tăng trưởng doanh thu dài hạn.
Nhờ chiến lược nhất quán, FT đã tăng gấp đôi doanh thu quảng cáo số trong 3 năm gần đây (bên cạnh thuê bao), bất chấp thị trường quảng cáo khó khăn. FT cũng truyền bá kinh nghiệm của mình tới báo chí toàn cầu (qua công ty tư vấn FT Strategies), thúc đẩy mô hình ba trụ cột ở nhiều nơi.
Trường hợp FT cho thấy báo chí chất lượng và tư duy kinh doanh không loại trừ nhau mà có thể song hành: FT khẳng định “thuê bao độc giả chỉ thành công khi tòa soạn sẵn sàng thay đổi quy trình biên tập phục vụ đối tượng sẵn lòng trả tiền”– điều mà họ đã làm rất tốt.
The Guardian có câu chuyện khác biệt: thay vì paywall, tờ báo Anh này giữ nội dung miễn phí nhưng xây dựng mô hình đóng góp tự nguyện và hội viên (membership) rất thành công.
Sau nhiều năm thua lỗ nặng (lỗ 44,7 triệu bảng năm 2017), Guardian quyết định “đặt độc giả lên trên hết” và kêu gọi sự ủng hộ của họ để duy trì báo chí độc lập. Chiến lược membership được tăng tốc từ 2016, song song với cắt giảm chi phí và đặt mục tiêu hòa vốn vào 2019.
Để đạt được điều này, Guardian nhận ra cần sự tham gia của phòng tin chứ không chỉ riêng bộ phận gây quỹ. Năm 2018, Guardian bổ nhiệm Lee Glendinning làm Executive Editor of Membership – một biên tập viên kỳ cựu nắm vai trò kết nối tòa soạn với độc giả hỗ trợ. Glendinning mô tả “các chức danh như Membership Editor chính là ‘mô liên kết’ giữa độc giả/hội viên với tòa soạn và ưu tiên nội dung”.
Nhiệm vụ của bà là giúp newsroom hiểu độc giả đang quan tâm vấn đề gì nhất, bài nào khơi gợi nhiều đóng góp tài chính, và đồng thời giải thích cho độc giả biết Guardian đang làm gì, cần hỗ trợ ra sao. Ban đầu có sự hoài nghi trong tòa soạn, nhưng bằng cách chia sẻ kết quả cụ thể (số người ủng hộ tăng nhờ bài viết nào), đội của Glendinning đã thuyết phục được phóng viên ủng hộ chiến lược mới.
Kết quả, Guardian chạm mốc 1 triệu người ủng hộ định kỳ trên toàn cầu vào cuối 2021 (gồm ~419 ngàn thuê bao số dạng premium và ~580 ngàn người đóng góp hàng tháng), với hơn một nửa đến từ ngoài UK. Doanh thu độc giả chiếm 55% tổng thu (bao gồm đóng góp và quảng cáo số), giúp Guardian hòa vốn rồi có lãi nhẹ năm 2019 – lần đầu sau nhiều năm.
Điểm độc đáo ở Guardian là duy trì tính mở rộng rãi của nội dung (không paywall) để giữ lượng độc giả lớn, đồng thời xây dựng thông điệp cộng đồng về sứ mệnh báo chí vì lợi ích công chúng để kêu gọi hỗ trợ. Thành công của Guardian cho thấy một mô hình kinh doanh “dựa vào độc giả” không nhất thiết phải thu phí truy cập; thay vào đó, có thể dựa vào niềm tin và sự tự nguyện nếu tòa soạn tạo dựng được kết nối cảm xúc và minh bạch với công chúng.
Nikkei, tờ báo kinh tế lớn nhất Nhật Bản, là ví dụ ở châu Á về chuyển đổi số thành công nhờ học hỏi mô hình toàn cầu và điều chỉnh phù hợp địa phương. Nikkei ra mắt bản tin điện tử từ 2010 nhưng bước ngoặt lớn đến năm 2015 khi họ thâu tóm Financial Times. Từ đó, Nikkei tăng tốc áp dụng mô hình của FT cho thị trường Nhật.
Kết quả, đến cuối 2023 Nikkei thông báo đã vượt mốc 1 triệu thuê bao số trả tiền – lần đầu tiên một báo Nhật đạt được thành tích này. Để có thành công đó, Nikkei đã thực hiện hàng loạt thay đổi: (1) Điều chỉnh quy trình xuất bản: trước đây ưu tiên bản in buổi sáng với hạn chót muộn, nay Nikkei đẩy giờ hoàn thành bài sớm hơn đáng kể để kịp phục vụ độc giả online trong giờ đi làm và giờ nghỉ trưa. (2) Thành lập Đội phân tích & gắn kết độc giả (Audience Engagement Team) tương tự FT, phân tích chi tiết hành vi bạn đọc và báo cáo hằng ngày cho tòa soạn – giúp lập kế hoạch nội dung bám sát thị hiếu và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với độc giả. (3) Áp dụng chỉ số trọng tâm về tương tác độc giả: Nikkei cũng sử dụng thước đo RFV giống FT để đánh giá giá trị độc giả, từ đó tập trung nâng cao các chỉ số này.
Ông Ryoichi Emura, quản lý mảng chiến lược số của Nikkei, cho biết “chìa khóa thành công là thấu hiểu bạn đọc và thử nghiệm dựa trên dữ liệu” – họ tiến hành khảo sát, phỏng vấn độc giả song song với phân tích dữ liệu trước mọi dự án mới. Mọi cải tiến từ giao diện, vị trí hiển thị đến nội dung đều được test A/B kỹ lưỡng trước khi triển khai.
Văn hóa làm báo mới này, được Nikkei nuôi dưỡng từ kinh nghiệm FT, đã ăn sâu vào quy trình: trước mỗi sáng kiến, họ luôn tự hỏi “độc giả được lợi gì, dữ liệu nói gì” rồi mới quyết định. Trường hợp Nikkei cho thấy một tòa soạn lâu đời (phát hành từ năm 1876) vẫn có thể tái sinh nhờ chuyển đổi số: học hỏi mô hình tiên tiến và mạnh dạn thay đổi thói quen cố hữu (như điều chỉnh deadline – vốn rất khó với báo in lâu năm). Thành công của Nikkei gửi tín hiệu tích cực đến các báo châu Á khác rằng thuê bao số khả thi ngay cả ở thị trường truyền thống thích đọc miễn phí, nếu biết khai thác công nghệ và dữ liệu đúng cách.
South China Morning Post (SCMP) – tờ báo tiếng Anh hàng đầu Hong Kong – nổi bật với chiến lược chuyển đổi dựa trên công nghệ và thị trường mới.
Sau khi được tập đoàn công nghệ Alibaba mua lại năm 2016, SCMP đã lột xác từ một tờ báo in có website sang một doanh nghiệp số thực thụ. SCMP quyết định gỡ paywall để mở rộng tối đa lượng độc giả toàn cầu, với tham vọng trở thành nguồn tin châu Á cho thế giới. Đổi lại, họ tập trung xây dựng nền tảng công nghệ mạnh và khai thác dữ liệu độc giả quy mô lớn để kiếm tiền qua quảng cáo cao cấp và dịch vụ dữ liệu.
CEO Gary Liu đề ra chiến lược số dựa trên ba trụ cột:
Để hỗ trợ chiến lược này, SCMP tận dụng tối đa thế mạnh công nghệ từ công ty mẹ Alibaba: họ di chuyển toàn bộ hạ tầng lên điện toán đám mây (AliCloud) để tăng tính linh hoạt, và hợp tác với các nhóm AI của Alibaba về Big Data và AI. Gary Liu thẳng thắn thừa nhận Alibaba vượt xa SCMP về công nghệ AI, nên “không việc gì phải tự phát triển cái mà Alibaba đã có”.
Nhờ đó, SCMP áp dụng các giải pháp máy học để cải thiện sản phẩm: ví dụ dùng AI phân tích nội dung để hiểu xu hướng dư luận (sentiment analysis), phát triển chatbot tin tức, và đặc biệt là thử nghiệm NLG để tự động viết các bản tin đơn giản (như kết quả tài chính, thể thao). Điều này giúp phóng viên tập trung hơn vào điều tra và phân tích chuyên sâu – điều con người làm tốt hơn máy móc.
Về kết quả, SCMP đã mở rộng lượng độc giả toàn cầu (thời điểm 2020 đạt ~50 triệu người đọc hàng tháng) và xây dựng được kho dữ liệu độc giả phong phú để thu hút quảng cáo trực tiếp. Báo cáo năm 2020 cho biết SCMP tăng doanh thu quảng cáo số 20%, lần đầu vượt quảng cáo in.
SCMP cũng triển khai mô hình thu phí bản tin cao cấp và nội dung B2B cho khách hàng tài chính. Mặc dù chưa công bố số thuê bao, SCMP được xem là “cường quốc truyền thông số” đang lên ở châu Á. Trường hợp SCMP cho thấy tầm quan trọng của công nghệ và tầm nhìn thị trường: đầu tư hạ tầng, ứng dụng AI triệt để và định vị lại thị trường mục tiêu có thể giúp một tờ báo truyền thống tăng tốc chuyển đổi số, ngay cả khi chọn con đường không thu phí trực tiếp từ độc giả.
Mô hình ba trụ cột không ngừng tiến hóa. Dưới đây là tổng hợp những xu hướng mới nổi bật trong mỗi trụ cột Nội dung, Kinh doanh, Công nghệ mà các tòa soạn tiên tiến đang áp dụng:
Ứng dụng Trí tuệ nhân tạo (AI) trong sản xuất nội dung: AI đang tạo ra bước nhảy vọt về công cụ cho newsroom. Nhiều tòa soạn đã dùng AI để tự động viết tin (ví dụ AP, Reuters dùng AI viết báo cáo tài chính nhanh; SCMP dùng NLG viết tin thể thao). AI cũng hỗ trợ biên tập (gợi ý tiêu đề, sửa lỗi, tạo tóm tắt) và dịch thuật tự động để phục vụ đa ngôn ngữ. Năm 2023 chứng kiến bùng nổ của generative AI (như ChatGPT), thúc đẩy nhiều báo thử nghiệm tích hợp AI vào workflow. Một số đã triển khai chatbot tin tức hoặc công cụ hỗ trợ phóng viên tìm ý tưởng.
Tuy nhiên, đi kèm là lo ngại về độ chính xác và đạo đức, khiến các báo lớn thận trọng: 21/52 hãng tin được khảo sát đã ban hành hướng dẫn sử dụng AI cho phóng viên (ví dụ cấm nội dung do AI tạo nếu chưa kiểm chứng). Dù vậy, xu hướng chung không thể đảo ngược: AI sẽ đóng vai trò ngày càng lớn trong việc tăng tốc độ và hiệu quả sản xuất nội dung.
Nội dung đa nền tảng & định dạng mới: Hành vi tiêu thụ tin tức ngày càng phân mảnh buộc tòa soạn phải sáng tạo định dạng mới để giữ chân độc giả. Podcast và video ngắn đang bùng nổ như kênh tiếp cận khán giả trẻ. Nhiều báo lập phòng sản xuất podcast chuyên nghiệp, ví dụ NYT với “The Daily” rất thành công. Bản tin email (newsletters) cá nhân hóa cũng trỗi dậy, tạo mối quan hệ thường xuyên với độc giả trung thành (các báo như Washington Post, Axios phát triển hàng chục bản tin theo chủ đề). Nội dung tương tác (interactive graphics, dữ liệu để độc giả tự khám phá như FT từng làm) giúp tăng tính tham gia.
Ngoài ra, mạng xã hội mới như TikTok đang được báo chí tận dụng: Reuters Institute cho biết 49% các tòa soạn năm 2022 đã dùng TikTok để phân phối nội dung, gấp đôi so với 2020. Xu hướng này đòi hỏi phòng nội dung phải linh hoạt sản xuất trên nhiều định dạng, tối ưu cho từng nền tảng.
Báo chí dữ liệu và hướng cộng đồng: Nội dung đang trở nên dữ liệu hóa hơn – các newsroom ngày càng đầu tư vào đội ngũ báo dữ liệu để khai thác thông tin từ kho dữ liệu lớn, tạo lợi thế khác biệt (ví dụ nhóm data của Guardian, NYT). Đồng thời, xu hướng “hướng về cộng đồng” khiến nội dung có sự tương tác hai chiều: nhiều báo triển khai tính năng độc giả đóng góp thông tin, đặt câu hỏi (như Guardian’s Witness trước đây, hoặc mục hỏi đáp COVID). Nội dung do người dùng tạo (UGC) cũng được quản lý để bổ trợ tin tức (ví dụ clip hiện trường từ độc giả). Tất cả nhằm làm nội dung phong phú, gắn kết hơn với độc giả.
Thuê bao và hội viên trở thành chủ đạo: Như đã phân tích, độc giả trả tiền là xu hướng tất yếu. Ngày càng nhiều báo đặt mục tiêu thuê bao số cao và thiết kế mô hình thu phí linh hoạt. Thuê bao dạng bó (bundle) đang thịnh hành – ví dụ một gói bao gồm tin tức + tạp chí + sách nói (như The Economist cung cấp) hoặc gói “tất cả trong một” (NYT gom cả tin, trò chơi, ứng dụng nấu ăn). Một số báo kết hợp mô hình hội viên tiered: trả tiền mức cao hơn được quyền lợi cộng thêm (sự kiện VIP, bản tin đặc biệt, nhóm thảo luận…).
Theo khảo sát của RISJ, 70% tổng số báo ở châu Âu và Mỹ đã có thu phí số dưới dạng nào đó. Đông Nam Á cũng nổi lên các gương mặt: Straits Times (Singapore) có paywall, The Star (Malaysia) thu phí, và mới đây Tech in Asia chuyển hẳn sang thuê bao với kết quả tích cực.
Đa dạng hóa nguồn thu và sản phẩm thương mại: Ngoài thu phí nội dung, các tòa soạn phát triển dòng doanh thu phụ để tận dụng thương hiệu sẵn có. Sự kiện trực tiếp và trực tuyến là nguồn thu lớn (ví dụ NYT tổ chức Lễ hội Ẩm thực, The Economist tổ chức hội nghị kinh doanh). Thương mại điện tử, tiếp thị liên kết cũng được khai thác (NYT sở hữu trang đánh giá sản phẩm Wirecutter để hưởng hoa hồng bán hàng). Bán bản quyền nội dung: nhiều báo kiếm tiền bằng cấp phép bài viết cho nền tảng khác (AP, Reuters bán nội dung cho báo địa phương). Xu hướng mới còn có dịch vụ tư vấn/training: FT có FT Strategies tư vấn chuyển đổi số; Guardian Labs làm nội dung thương hiệu cho doanh nghiệp.
Mô hình kinh doanh báo chí hiện đại giống như một hệ sinh thái, không dựa một nguồn thu nào mà kết hợp nhiều trụ cột, trong đó độc giả vẫn là trung tâm (dù trả tiền trực tiếp hay đóng góp vào lượng truy cập cho quảng cáo).
Quảng cáo số hướng tới dữ liệu trực tiếp và chất lượng: Thị trường quảng cáo vẫn quan trọng nhưng đang thay đổi. Khi cookie của bên thứ ba dần bị loại bỏ, các nhà xuất bản tập trung xây dựng dữ liệu bên thứ nhất (first-party data) qua đăng ký độc giả. SCMP là ví dụ đi đầu ở châu Á: họ tuyên bố “đặt cược tất cả vào dữ liệu độc giả tự thu thập” để phục vụ quảng cáo chính xác hơn. Xu hướng quảng cáo dạng nội dung (native ads) và tài trợ chuyên mục cũng phổ biến nhằm tăng giá trị hợp tác thương hiệu.
Ngoài ra, một số báo thử nghiệm mô hình chia sẻ doanh thu với nền tảng (như tham gia Facebook News, Google News Showcase để được trả tiền nội dung). Nhìn chung, bộ phận kinh doanh báo chí hiện nay cần linh hoạt thích ứng với biến động thị trường quảng cáo, đồng thời tối đa hóa giá trị từ mối quan hệ trực tiếp với độc giả.
Phát triển hạ tầng số nội bộ: Ngày càng nhiều tòa soạn đầu tư xây dựng hoặc mua sẵn nền tảng CMS hiện đại tích hợp nhiều chức năng (viết bài, xuất bản đa kênh, quản lý thuê bao, phân tích dữ liệu thời gian thực). Ví dụ, Washington Post phát triển hệ thống Arc XP không chỉ dùng nội bộ mà còn thương mại hóa cung cấp cho các báo khác. Xu hướng dùng cloud (đám mây) trở nên phổ biến – như SCMP chuyển hoàn toàn sang AliCloud, nhiều báo khác dùng AWS, Azure để linh hoạt mở rộng. Hệ thống hạ tầng tốt giúp đẩy nhanh tốc độ xuất bản (real-time news), triển khai các tính năng mới (như gợi ý cá nhân hóa) dễ dàng.
Phân tích dữ liệu và cá nhân hóa trải nghiệm: Công nghệ cho phép thu thập và phân tích big data về hành vi độc giả ở mức độ chi tiết. Xu hướng là tích hợp AI/ML vào công cụ đề xuất nội dung: nhiều trang báo hiển thị trang chủ hoặc mục “có thể bạn quan tâm” dựa trên thuật toán học máy. Netflix, YouTube đã làm điều này từ lâu và nay báo chí cũng áp dụng để tăng thời gian onsite.
Thử nghiệm A/B liên tục là “văn hóa” ở các newsroom số: thử các tiêu đề khác nhau, bố cục khác nhau cho một nhóm độc giả nhỏ rồi chọn phương án tối ưu. Công nghệ cũng giúp ra quyết định nội dung dựa trên dữ liệu: chẳng hạn, một tờ báo có thể quyết định mở chuyên mục mới (ví dụ về sức khỏe) khi dữ liệu cho thấy độc giả quan tâm chủ đề này và ít cạnh tranh.
Bên cạnh đó, việc theo dõi hành trình khách hàng (từ lúc chưa đăng ký đến khi thành thuê bao trung thành) được thực hiện qua công nghệ CRM và phân tích, giúp bộ phận kinh doanh tối ưu chiến dịch giữ chân.
Bảo mật, hiệu năng và trải nghiệm người dùng: Xu hướng công nghệ còn tập trung vào nâng cao trải nghiệm: báo chí ngày nay cạnh tranh không chỉ bằng nội dung mà còn bằng trải nghiệm số mượt mà, an toàn. Vì vậy, các tòa soạn đầu tư vào tăng tốc độ tải trang, thiết kế giao diện thân thiện, đặc biệt trên di động. Công nghệ AMP (Accelerated Mobile Pages) trước đây, hay các tối ưu PWA (Progressive Web App) giúp độc giả đọc báo nhanh như đọc tin trên app. Bảo mật dữ liệu người dùng cũng là ưu tiên – tuân thủ các quy định GDPR, PDPA... để giữ niềm tin của độc giả khi họ cung cấp thông tin cá nhân.
Thêm nữa, nhiều báo đã ứng dụng công nghệ mới như blockchain cho một số mục đích (ví dụ để chống tin giả hoặc cho độc giả “tip” tác giả bằng tiền mã hóa, dù chưa phổ biến). Có thể thấy, đội ngũ công nghệ trong newsroom hiện đại phải luôn cập nhật xu hướng và thử nghiệm, bởi lợi thế cạnh tranh nhiều khi đến từ việc đi trước trong ứng dụng công nghệ.
Việc chuyển đổi sang mô hình ba trụ cột không hề dễ dàng. Nhiều tòa soạn đã trải qua thử thách và rút ra bài học quý giá. Dưới đây là một số thách thức chính và bài học từ các thị trường đã thực hiện chuyển đổi:
Chuyển đổi văn hóa và tư duy: Thách thức lớn nhất thường là sự kháng cự từ bên trong. Nhà báo vốn quen với quy trình cũ có thể lo ngại rằng tập trung vào kinh doanh hay dữ liệu sẽ ảnh hưởng đến tính trong sạch của nội dung. Sự phân chia silo cố hữu gây tâm lý “chúng tôi (biên tập) vs. họ (thương mại)”.
Bài học là lãnh đạo cần tạo cảm giác cấp bách và truyền cảm hứng về tầm nhìn chung. Như Letícia Sorg – một chuyên gia chuyển đổi số newsroom – nhận xét: “Kế hoạch kinh doanh dù hay mấy cũng sẽ đình trệ nếu không chuyển thành thực tiễn mới trong newsroom…
Chuyển đổi số newsroom là cốt lõi để đảm bảo chuyển đổi số thành công về kinh doanh”. Do đó, hãy bắt đầu bằng tái khẳng định sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tòa soạn, giúp phóng viên thấy rằng những thay đổi (về công cụ, quy trình) nhằm phục vụ tốt hơn sứ mệnh đó. Ví dụ, Guardian nhấn mạnh với nhân viên rằng việc tập trung vào độc giả ủng hộ không làm giảm chất lượng báo chí mà chính là để bảo vệ độc lập và chất lượng lâu dài.
Phát triển kỹ năng và tổ chức nhân sự: Chuyển đổi số đòi hỏi kỹ năng mới – từ hiểu dữ liệu, dùng mạng xã hội, làm multimedia đến kỹ năng sản phẩm. Nhiều nhân viên có thể cảm thấy thiếu tự tin hoặc sợ mất vị trí.
Bài học là cần đầu tư đào tạo liên tục và tạo điều kiện cho nhân viên thử sức ở lĩnh vực mới. Các tòa soạn thành công thường “truyền nhiễm” tinh thần số bằng cách tổ chức workshop, luân chuyển nhân sự giữa các bộ phận để học hỏi. Chẳng hạn, báo Nam Đức Die Welt đưa phóng viên sang làm việc với phòng data một thời gian và ngược lại.
Ngoài ra, việc tuyển dụng nhân tài mới từ ngoài ngành (kỹ sư, chuyên gia UX, nhà khoa học dữ liệu) cũng rất quan trọng để bổ sung năng lực. Cấu trúc tổ chức có thể phải cải tổ: nhiều nơi gộp phòng in và số làm một (như công ty Reach ở Anh năm 2023 đã sáp nhập đội print và digital, đóng 13 trang tin khu vực để tập trung tài nguyên số), hoặc lập nhóm sản phẩm/xây dựng khán giả liên ngành. Bài học là phải linh hoạt tổ chức và trao quyền cho những người đóng vai trò “cầu nối” (product manager, membership editor…) làm chất xúc tác thay đổi.
Đảm bảo cân bằng giữa nội dung và kinh doanh: Một lo ngại thường trực là nguy cơ thương mại hóa làm suy giảm tính chính trực. Các báo như SCMP, NYT đều giải quyết bằng cơ chế và văn hóa: thiết lập nguyên tắc rõ ràng bảo vệ độc lập biên tập (ví dụ SCMP duy trì hội đồng biên tập độc lập tách khỏi Alibaba), đồng thời minh bạch với nhân viên về mục tiêu kinh doanh.
Bài học là giữ vững giá trị cốt lõi (độc lập, sự thật) trong khi thay đổi phương thức vận hành. Khi phóng viên thấy lãnh đạo vẫn ưu tiên chất lượng nội dung và người dùng sau cùng, họ sẽ yên tâm hợp tác cùng kinh doanh. Một bài học khác: độc giả sẵn sàng trả tiền chỉ khi nội dung thực sự giá trị – nên chiến lược kinh doanh thành công luôn gắn với cam kết không đánh đổi chất lượng lấy số lượng. Các báo chuyển đổi thành công (FT, NYT) đều nhấn mạnh chất lượng hơn số lượng tin sau khi áp dụng thu phí.
Nguồn lực và đầu tư công nghệ: Chuyển đổi số đòi hỏi đầu tư lớn vào công nghệ và nhân lực, điều này khó khăn với những báo nguồn lực hạn chế.
Bài học là có thể tận dụng hợp tác và giải pháp có sẵn: ví dụ nhiều báo nhỏ dùng nền tảng xuất bản chung (như hợp tác qua Liên minh các báo địa phương, dùng chung một hệ thống CMS hoặc paywall để tiết kiệm chi phí). Cũng có thể xin tài trợ từ các quỹ hỗ trợ báo chí (Google News Initiative, Facebook Journalism Project) để thử nghiệm công nghệ mới.
Ngoài ra, cần ưu tiên hóa đầu tư: không thể làm mọi thứ cùng lúc, hãy dựa trên dữ liệu để xác định tính năng hay dự án công nghệ nào mang lại hiệu quả cao nhất rồi tập trung (ví dụ, nếu đa số độc giả ở mobile, ưu tiên cải thiện app trước web). Bài học từ Nikkei là thử nghiệm nhỏ và nhân rộng: họ thử nhiều sáng kiến với nhóm độc giả nhỏ, đo lường kết quả rồi mới đầu tư lớn triển khai. Cách làm này giúp tối ưu nguồn lực và tránh sai lầm tốn kém.
Thay đổi từ thị trường và bên ngoài: Các tòa soạn đã chuyển đổi cũng phải liên tục thích ứng với bối cảnh mới: thuật toán mạng xã hội thay đổi, kinh tế suy thoái ảnh hưởng đến thuê bao, hay như năm 2023 Facebook giảm hẳn tương tác tin tức buộc báo chí xoay trục sang kênh khác.
Bài học ở đây là sự linh hoạt và tinh thần không ngừng học hỏi. Gary Liu (SCMP) khuyến nghị các lãnh đạo châu Á nên thường xuyên trao đổi, hợp tác để hiểu rõ thế giới số vận hành ra sao – tức là đừng ngại học hỏi mô hình thành công từ nơi khác, đồng thời chuẩn bị sẵn các kịch bản ứng phó thay đổi bên ngoài. Thực tế chuyển đổi số không có đích đến cuối, mà là quá trình liên tục (“rinse and repeat” như Letícia Sorg nói). Báo chí phải sẵn sàng thử nghiệm, thất bại, rút kinh nghiệm và thử lại trong hành trình đó.
Tóm lại, chuyển đổi sang mô hình ba trụ cột là một quá trình khó khăn nhưng tất yếu. Bài học chung từ các tiền bối đi trước là: cần tầm nhìn chiến lược từ lãnh đạo, sự đồng lòng trong văn hóa nội bộ, tập trung vào giá trị cốt lõi (độc giả và nội dung chất lượng), và kiên trì, linh hoạt trong thực thi. Những thách thức lớn nhất thường không phải công nghệ, mà là con người và tư duy – nhưng một khi vượt qua, phần thưởng là một tổ chức báo chí vững vàng, sáng tạo và bền vững hơn nhiều.
Dựa trên nghiên cứu toàn cầu và đặc thù khu vực, dưới đây là các khuyến nghị cụ thể giúp một tòa soạn tại Việt Nam triển khai mô hình kinh doanh hiện đại dựa trên ba trụ cột:
Thành lập đội ngũ “sản phẩm số” liên phòng ban: Nên hình thành các nhóm dự án số gồm biên tập viên, nhân viên kinh doanh, kỹ sư/coder, chuyên viên dữ liệu cùng làm việc trên các mục tiêu chung (ví dụ: tăng lượng độc giả trung thành, phát triển sản phẩm mới). Mô hình “nhóm sản phẩm” này phá vỡ silo và tạo kênh giao tiếp trực tiếp giữa các trụ cột. Chẳng hạn, có thể lập nhóm phát triển thuê bao số do một lãnh đạo tòa soạn dẫn dắt, bao gồm: phóng viên cao cấp (đại diện nội dung), marketing (đại diện kinh doanh) và IT (đại diện công nghệ). Nhóm chịu trách nhiệm thử nghiệm chiến lược thu phí, theo dõi dữ liệu và điều chỉnh nhanh. Đây chính là cách nhiều báo đã làm (FT có “subscription taskforce”, Guardian có membership team).
Bổ nhiệm các vai trò “cầu nối”: Xem xét bổ nhiệm hoặc tuyển các vị trí mới như “Giám đốc sản phẩm tin tức”, “Biên tập viên phát triển độc giả”, “Trưởng phòng dữ liệu & nội dung”. Những người này lý tưởng có hiểu biết cả về nội dung lẫn kinh doanh/công nghệ, đóng vai trò kết nối các phòng ban và thúc đẩy dự án chung. Ví dụ, một Editorial Product Manager chịu trách nhiệm phối hợp với tòa soạn để cải tiến trải nghiệm đọc trên app báo, hoặc Audience Editor phân tích xu hướng độc giả và làm việc với phóng viên để điều chỉnh kế hoạch nội dung.
Đào tạo và thay đổi tư duy nhân sự: Đầu tư chương trình đào tạo kỹ năng số cho phóng viên và biên tập viên: từ sử dụng phân tích số liệu cơ bản (Google Analytics, Chartbeat) đến kỹ năng làm nội dung đa phương tiện (video, podcast). Khuyến khích phóng viên thử nghiệm các định dạng mới và thưởng cho tinh thần đổi mới. Song song, tập huấn cho bộ phận kinh doanh và kỹ thuật về đặc thù báo chí và đạo đức nghề nghiệp, để mọi người nói cùng “một ngôn ngữ” chung. Xây dựng văn hóa “độc giả là trung tâm” trong toàn tổ chức: mọi quyết định dù ở phòng ban nào cũng nên bắt đầu từ câu hỏi “độc giả được lợi gì?”.
Đầu tư hệ thống CMS và phân tích dữ liệu hiện đại: Nếu nguồn lực cho phép, xem xét triển khai một CMS tích hợp xuất bản đa kênh (web, mobile, mạng xã hội) và hỗ trợ paywall linh hoạt. Có thể cân nhắc các giải pháp sẵn có hoặc hợp tác phát triển với đơn vị công nghệ có kinh nghiệm trong nước. Đồng thời, xây dựng hệ thống analytics realtime cho newsroom (tích hợp từ Google Analytics hoặc dùng nền tảng riêng) và dashboard hiển thị các KPI quan trọng (lượt xem, thời gian đọc, tỉ lệ chuyển đổi…). Cho phóng viên và biên tập quyền truy cập các dữ liệu này để họ thấy được phản hồi độc giả theo thời gian thực, từ đó điều chỉnh nội dung phù hợp.
Tăng cường trải nghiệm số cho độc giả: Đảm bảo trang web và ứng dụng của báo nhanh, ổn định, thân thiện. Tối ưu cho di động (vì ở Việt Nam phần lớn độc giả truy cập bằng smartphone). Áp dụng các kỹ thuật như AMP, PWA để cải thiện tốc độ và trải nghiệm offline. Triển khai các tính năng cá nhân hóa: ví dụ mục “Tin cho bạn” dựa trên lịch sử đọc (có thể thực hiện ở mức đơn giản như cho độc giả tự chọn lĩnh vực quan tâm). Phát triển thông báo đẩy (push notification) hiệu quả cho tin nóng, nhưng cũng cho phép cá nhân hóa (độc giả chọn nhận thông báo về chủ đề họ thích). Mục tiêu là tạo cho người dùng cảm giác được phục vụ tốt và gắn bó với nền tảng của báo, thay vì chỉ lướt qua từ mạng xã hội.
Thử nghiệm AI một cách chiến lược: Bắt đầu áp dụng AI vào một số tác vụ để tăng hiệu suất. Ví dụ: dùng AI transcription để chuyển âm thanh cuộc phỏng vấn thành văn bản nhanh hơn; dùng machine learning để gợi ý thẻ tag, tóm tắt nội dung; thử nghiệm công cụ viết tin tự động cho bản tin tài chính hoặc thời tiết. Đồng thời, xây dựng nguyên tắc biên tập về AI (ai làm gì, con người kiểm soát ra sao) để đảm bảo minh bạch và chất lượng. Tham khảo kinh nghiệm từ báo lớn đã ban hành hướng dẫn AI. Mục đích là giảm tải việc thủ công cho phóng viên, để họ tập trung vào các nội dung giá trị gia tăng.
Ưu tiên nội dung chất lượng và khác biệt: Ở thị trường như Việt Nam, nơi tin tức miễn phí tràn lan, một tòa soạn muốn người dùng trả tiền hoặc trung thành cần xác định rõ điểm mạnh nội dung độc nhất. Khuyến nghị là tập trung nguồn lực vào các mảng mà báo có lợi thế (ví dụ: phóng sự điều tra, phân tích chuyên sâu về kinh tế Việt Nam/ĐNÁ, hay nội dung địa phương độc quyền). Những nội dung này sẽ là “mỏ neo” thu hút độc giả trung thành. Giảm bớt việc chạy theo tin giật gân hoặc sao chép thông tin đã có ở mọi nơi – vì chiến lược đó không bền vững và không tạo lý do để độc giả gắn bó. Bài học từ các báo thành công: chất lượng hơn số lượng; chẳng hạn Tech in Asia khi chuyển sang thuê bao đã cắt bớt tin ngắn và dành thời gian cho bài phân tích sâu.
Phát triển định dạng mới và gắn kết độc giả: Hãy xem xét ra mắt podcast hoặc video series phù hợp với khán giả trẻ trong nước. Ví dụ một podcast thời sự hàng ngày tóm tắt tin chính trong 15 phút, hoặc video giải thích (explainer) về các vấn đề phức tạp. Tận dụng mạng xã hội nội địa (như Zalo, Facebook rất phổ biến ở Việt Nam) để chia sẻ nội dung và kéo người đọc về nền tảng chính. Đồng thời, xây dựng cộng đồng độc giả tích cực: có thể qua group Facebook riêng cho thuê bao/hội viên, hoặc qua mục bình luận được kiểm duyệt tốt để khuyến khích trao đổi văn minh. Tổ chức các sự kiện trực tuyến định kỳ (AMA – Ask Me Anything với phóng viên, livestream) cho độc giả thân thiết sẽ tăng tính gắn bó. Những hoạt động này thuộc trụ cột nội dung nhưng có tác động tích cực đến giữ chân và phát triển độc giả (liên quan trụ kinh doanh).
Chiến lược nội dung dựa trên dữ liệu độc giả: Tận dụng dữ liệu thu thập để định hướng chủ đề và lịch xuất bản. Ví dụ: nếu phân tích cho thấy độc giả quan tâm đặc biệt đến chủ đề môi trường và thường đọc vào buổi tối, tòa soạn có thể lên kế hoạch mỗi tối đều có một bài chuyên sâu mới về môi trường. Áp dụng mô hình như Nikkei và FT, xác định một vài chỉ số cốt lõi về nội dung (VD: thời gian đọc trung bình mỗi phiên, hoặc tỉ lệ bài dài được đọc hết). Giao mục tiêu cụ thể cho đội ngũ (OKR) xoay quanh việc cải thiện các chỉ số này. Điều này giúp newsroom có mục tiêu rõ ràng và đo lường được cho việc nâng cao chất lượng nội dung, thay vì chỉ sản xuất theo cảm tính.
Khởi động mô hình thu phí phù hợp: Nếu tòa soạn chưa thu phí, nên bắt đầu thí điểm nhỏ. Có thể thử mô hình freemium: đa số nội dung miễn phí, nhưng một số bài chuyên sâu “đặc sản” chỉ dành cho thuê bao (hoặc yêu cầu người đọc đăng nhập/đăng ký nhận bản tin để đọc). Cũng có thể triển khai membership đóng góp tự nguyện trước để thăm dò mức độ sẵn sàng trả của độc giả trung thành. Dựa trên phản ứng và dữ liệu, tinh chỉnh chiến lược: ví dụ nếu thấy nhiều người đóng góp cho mảng điều tra, có thể tập trung paywall vào mảng đó. Truyền thông rõ ràng về lý do thu phí – nhấn mạnh việc ủng hộ của độc giả sẽ giúp tòa soạn làm nội dung tốt hơn, độc lập hơn (Tạp chí Lao động và Công đoàn từng có thư ngỏ kiểu này khi ra mắt chương trình độc giả đóng góp). Theo kinh nghiệm Guardian, thông điệp minh bạch và lôi kéo cảm xúc rất quan trọng trong việc thuyết phục độc giả trả tiền hoặc ủng hộ.
Đa dạng hóa nguồn thu phù hợp thị trường địa phương: Ngoài thu phí nội dung, xem xét các hướng khác dựa trên thế mạnh tòa soạn. Ví dụ: tổ chức toạ đàm, workshop trực tiếp về các chủ đề “nóng” (kinh tế số, khởi nghiệp ĐNÁ) – có thể bán vé hoặc tài trợ. Phát triển dịch vụ nội dung B2B: cung cấp báo cáo phân tích chuyên sâu theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp, hoặc bản tin tiếng Anh trả phí cho nhà đầu tư nước ngoài quan tâm thị trường Việt Nam. Nếu tòa soạn có uy tín, có thể mở rộng sang xuất bản sách, ấn phẩm đặc biệt (VD: tuyển tập phóng sự hay nhất năm). Các hình thức như affiliate marketing (đặc biệt nếu có chuyên trang công nghệ, tiêu dùng), studio nội dung thương hiệu (sản xuất bài PR cho nhãn hàng phù hợp với tôn chỉ báo)… cũng là nguồn thu tiềm năng. Điều quan trọng là đảm bảo rạch ròi nội dung thương mại và nội dung báo chí để không ảnh hưởng uy tín.
Tận dụng hợp tác trong hệ sinh thái số: Ở Đông Nam Á, các siêu ứng dụng và cổng nội dung tích hợp đang phát triển. Tòa soạn có thể hợp tác để phân phối nội dung có chọn lọc trên những nền tảng này, vừa tăng tiếp cận vừa có thể chia sẻ doanh thu. Ví dụ: hợp tác đưa một số nội dung lên Zalo hoặc Cốc Cốc đọc báo, kèm thỏa thuận chia sẻ tiền quảng cáo. Ngoài ra, tham gia các mạng lưới đăng ký chung – ý tưởng như một “Spotify cho tin tức” (độc giả trả một gói, đọc được nhiều báo) nếu xuất hiện ở ĐNÁ, có thể giúp báo vừa có thêm thu nhập vừa quảng bá thương hiệu. Tư duy mở và sẵn sàng thử nghiệm mô hình mới sẽ giúp tòa soạn không bị tụt hậu trước các biến đổi của thị trường số.
Để triển khai hiệu quả các chiến lược trên, tòa soạn nên vạch ra một lộ trình chuyển đổi số rõ ràng theo giai đoạn. Trước tiên, xác định KPI và mục tiêu cụ thể cho từng trụ cột trong 1-2 năm tới (ví dụ: đạt X thuê bao số, Y triệu người dùng hoạt động hàng tháng, cải thiện tốc độ trang lên Z giây, v.v.). Sau đó, thực hiện các bước nhỏ nhưng chắc chắn: thí điểm, đánh giá, nhân rộng. Trong quá trình đó, luôn giữ tinh thần lấy độc giả làm trung tâm và sẵn sàng điều chỉnh linh hoạt khi học được điều mới.
Mô hình ba trụ cột Nội dung – Kinh doanh – Công nghệ sẽ là kim chỉ nam giúp tòa soạn định hướng đúng trong quá trình chuyển đổi. Nếu thực hiện thành công, phần thưởng sẽ là một tòa soạn báo chí vững vàng về tài chính, linh hoạt về công nghệ và mạnh mẽ về nội dung, đóng góp tích cực cho đời sống thông tin của Đông Nam Á trong kỷ nguyên số. Việc chuyển đổi này không chỉ là câu chuyện sinh tồn của ngành báo, mà còn là cơ hội để báo chí Việt Nam và khu vực bứt phá, vươn tầm quốc tế bằng chính nội lực sáng tạo và sự gắn kết cộng đồng độc giả của mình.
