Chiến lược và tham vọng của The New York Times trong những năm 2020
Báo cáo này, do một nhóm bảy nhà báo của Times gồm David Leonhardt, Jodi Rudoren, Jon Galinsky, Karron Skog, Marc Lacey, Tom Giratikanon và Tyson Evans thực hiện và phát hành vào tháng 01/2017.
Nội dung báo cáo phác thảo chiến lược và tham vọng của The New York Times trong những năm 2020.
ONECMS BLOG trân trọng giới thiệu đến quý nhà báo và bạn đọc quan tâm tham khảo. Tiêu đề bài viết do ONECMS BLOG đặt.
Đây là thời điểm quan trọng trong hành trình của The New York Times. Các nhà báo trong toàn công ty khao khát biến thay đổi thành hiện thực và chúng ta có những nhà lãnh đạo mới sẵn sàng thúc đẩy chúng ta tiến lên. Quan trọng nhất, The Times có vị trí đặc biệt tốt để tận dụng bối cảnh truyền thông đang thay đổi ngày nay - nhưng cũng dễ bị suy giảm nếu chúng ta không nhanh chóng chuyển mình.
Hai năm qua là thời điểm có nhiều đổi mới đáng kể, tốc độ phải tăng tốc. Các tiến bộ kỹ thuật số đã được thực hiện thông qua các giải pháp thay thế một cách liên tục; bây giờ chúng ta phải phá bỏ các rào cản. Chúng ta phải phân biệt giữa sứ mệnh và truyền thống: những gì chúng ta làm vì điều đó cần thiết cho giá trị của chúng ta và những gì chúng ta làm vì chúng ta luôn muốn làm điều đó.
The New York Times đã xác định tương lai của mình là trở thành một đích đến cho độc giả - một đích đến được tín nhiệm, rõ ràng và thiết yếu. Những phẩm chất này từ lâu đã luôn thúc đẩy việc đăng ký dài hạn báo in - một ấn phẩm chuyên nghiệp và chính xác của chúng ta. Ngày này, những phẩm chấn này cũng giúp định hướng người dùng dành những vị trí quan trọng trên màn hình điện thoại thông minh của mình cho ứng dụng của chúng ta, để tìm kiếm chúng ta trên mang xã hội và để theo dõi các tin tức và cập nhật mới của chúng ta.
Nói một cách đơn giản nhất, chúng ta là một doanh nghiệp ưu tiên đăng ký. Sự tập trung của chúng ta vào thuê bao đăng ký khiến chúng ta khác biệt theo những cách quan trọng so với nhiều tổ chức truyền thông khác. Chúng ta không cố gắng tối đa hóa các nhấp chuột và bán quảng cáo có lợi nhuận thấp. Chúng ta không cố gắng giành chiến thắng trong một cuộc chạy đua khốc liệt về số lần xem trang. Chúng ta tin rằng chiến lược kinh doanh đúng đắn hơn của The Times là cung cấp báo chí mạnh mẽ đến mức hàng triệu người trên thế giới sẵn sàng trả tiền cho nó. Tất nhiên, chiến lược này cũng phù hợp sâu sắc với các giá trị lâu đời của chúng ta. Các khuyến khích của chúng ta hướng chúng ta đến sự xuất sắc của báo chí.
Và chiến lược của chúng ta đang hoạt động. The Times không có đối thủ trong việc đầu tư vào các tác phẩm báo chí nguyên bản, chất lượng. Trong năm 2016, chúng ta đã nhận được hồ sơ của các nhà báo từ hơn 150 quốc gia - gần 80% tổng số các quốc gia trên hành tinh. Không có tòa soạn báo nào trên thế giới có nhiều nhà báo có thể lập trình như chúng ta. Chúng ta vẫn là nhà tuyển dụng được lựa chọn bởi các nhà báo hàng đầu, nhận các yêu cầu việc làm từ các đồng nghiệp của chúng ta tại các ấn phẩm hàng đầu khác hàng tuần và thuê nhiều người sáng tạo nhất, nổi bật nhất trong lĩnh vực này.
Quan trọng nhất, bạn đọc của chúng ta đã dành cho chúng ta những lời khen ngợi cao nhất: Họ sẵn sàng cho chúng ta cả thời gian và tiền bạc của họ. The Times cho đến nay là nhà xuất bản tin tức được trích dẫn nhiều nhất bởi các tổ chức truyền thông khác, được thảo luận nhiều nhất trên Twitter và được tìm kiếm nhiều nhất trên Google. Nhờ báo chí, doanh thu kỹ thuật số của chúng ta tăng cao hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào. Năm ngoái, The Times đã mang lại gần 500 triệu đô la doanh thu kỹ thuật số thuần túy, nhiều hơn nhiều so với doanh thu kỹ thuật số được báo cáo bởi nhiều ấn phẩm hàng đầu khác (bao gồm BuzzFeed, The Guardian và The Washington Post) - cộng lại.
Doanh thu từ đăng ký kỹ thuật số của chúng ta cũng tiếp tục tăng với tốc độ mạnh mẽ, đồng thời doanh thu từ quảng cáo kỹ thuật số cũng đang tăng lên bất chấp sự chuyển dịch dài hạn của tiền quảng cáo sang các nền tảng như Google và Facebook. Trong quý 3 năm 2016, đăng ký kỹ thuật số của chúng ta đã tăng với tốc độ nhanh nhất kể từ khi ra mắt mô hình trả tiền vào năm 2011 - và mức tăng trưởng sau đó đã vượt quá tốc độ đó trong Quý 4. Hiện chúng ta có hơn 1,5 triệu đăng ký chỉ sử dụng kỹ thuật số, tăng từ một triệu một năm trước và từ 0 chỉ sáu năm trước. Chúng ta cũng có hơn một triệu đăng ký bản in và độc giả của chúng ta đang nhận được một sản phẩm tốt hơn bao giờ hết, với các phần độc lập mới phong phú.
Tuy nhiên, để tiếp tục thành công - tiếp tục cung cấp báo chí nổi bật và tạo ra một điểm đến ngày càng hấp dẫn hơn - chúng ta cần phải thay đổi. Thật vậy, chúng ta cần phải thay đổi nhanh chóng hơn nữa so với những gì chúng ta đã và đang thay đổi.
Tại sao chúng ta phải thay đổi? Bởi vì tham vọng của chúng ta rất lớn: chứng minh rằng có một mô hình kỹ thuật số cho báo chí nguyên bản, tốn thời gian với các báo cáo chuyên nghiệp mà thế giới cần. Đối với tất cả những tiến bộ mà chúng ta đã đạt được, chúng ta vẫn chưa tự mình xây dựng được một doanh nghiệp kỹ thuật số đủ lớn để hỗ trợ một tòa soạn có thể thực hiện tham vọng của chúng ta. Để đảm bảo tương lai của mình, chúng ta cần phải mở rộng đáng kể số lượng người đăng ký của mình vào năm 2020.
Như Dean đã viết cho tòa soạn khi giải thích về Dự án 2020, “Đừng nhầm lẫn, đây là cách duy nhất để bảo vệ tham vọng báo chí của chúng ta. Không làm gì, hoặc rụt rè trong việc hình dung tương lai, có nghĩa là sẽ bị bỏ lại phía sau”. Có nhiều công ty hùng mạnh một thời tin rằng lịch sử thành công của họ chắc chắn sẽ bảo vệ họ khỏi sự thay đổi công nghệ, chỉ được thực hiện bởi sự tự mãn của họ.
Sự tập trung của chúng ta vào người đăng ký bắt nguồn từ một thách thức đang đối đầu với chúng ta: sự yếu kém trong thị trường quảng cáo trên báo in và các hình thức quảng cáo hiển thị kỹ thuật số truyền thống. Nhưng bằng cách tập trung vào người đăng ký, The Times cũng sẽ duy trì hoạt động kinh doanh quảng cáo mạnh mẽ hơn nhiều ấn phẩm khác. Các nhà quảng cáo khao khát sự tương tác: bạn đọc nán lại nội dung và quay lại nhiều lần. Nhờ sức mạnh và sự đổi mới của nền báo chí của chúng ta - không chỉ là công việc điều tra quan trọng và các công văn từ khắp nơi trên thế giới mà còn cả đồ họa tương tác, thực tế ảo và các video đoạt giải Emmy giúp xác định lại cách kể chuyện - The Times thu hút lượng khán giả mà các nhà quảng cáo muốn tiếp cận.
Một năm trước, trong tài liệu “Our Path Forward”, công ty đã công bố ý định tăng gấp đôi doanh thu kỹ thuật số của mình vào năm 2020, lên 800 triệu đô la. Trung tâm của chiến lược này là tăng lượng đăng ký kỹ thuật số của chúng ta. Làm như vậy đòi hỏi bản tin và tòa soạn của chúng ta phải bỏ qua nhiều thói quen đang kìm hãm chúng ta.
Những thực tế này đã dẫn đến sự ra đời của nhóm 2020. Bảy thành viên của chúng ta đã dành một năm vừa qua để làm việc chặt chẽ với các lãnh đạo tòa soạn; thực hiện hàng trăm cuộc trò chuyện với các nhà báo của Times và với những người ngoài cuộc; nghiên cứu hành vi của người đọc và các nhóm tập trung; và thực hiện một cuộc khảo sát bằng văn bản về tòa soạn.
Nhóm của chúng ta là người thừa kế của Ủy ban Đổi mới, báo cáo năm 2014 và các công việc liên quan đã thay đổi văn hóa của tòa soạn. Nhưng năm 2020 khác với Ủy ban Đổi mới ở hai khía cạnh quan trọng.
Đầu tiên, chúng ta có lợi khi làm việc chặt chẽ với ban lãnh đạo của Times trong năm qua để bắt đầu thực hiện các thay đổi. Do đó, báo cáo này không phải là hướng dẫn chi tiết cho sự thay đổi mà Báo cáo đổi mới đã có. Nhiều thay đổi mà chúng ta ủng hộ đã được tiến hành tốt. Chi tiết sẽ tiếp tục đến từ Dean, Joe và những người còn lại trong ban lãnh đạo. Báo cáo này thay vào đó là một tuyên bố về các nguyên tắc, ưu tiên và mục tiêu - một hướng dẫn để giúp các thành viên của tòa soạn hiểu đầy đủ hơn về hướng mà The Times đang đi và đóng một vai trò to lớn hơn nữa trong việc biến sự thay đổi đó thành hiện thực.
Thứ hai, nhóm 2020 được giao nhiệm vụ đặt câu hỏi về giả định đằng sau câu đầu tiên của Báo cáo Đổi mới: “The New York Times đang chiến thắng trong lĩnh vực báo chí?”. Chúng ta thực sự đang giành chiến thắng, nhưng không phải ở quy mô đủ để đạt được mục tiêu của công ty hoặc duy trì hoạt động của tòa soạn mà chúng ta ấp ủ.
Chúng ta chưa tạo một báo cáo tin tức tận dụng tối đa tất cả các công cụ kể chuyện theo ý của chúng ta và trong quá trình này, chúng ta thực hiện công việc tốt nhất có thể là nói với khán giả tiềm năng của chúng ta. Báo chí của chúng ta cần nhiều hơn nữa để phù hợp với những gì một số lượng lớn và ngày càng tăng của những độc giả tò mò và tinh tế đã nói với chúng ta rằng họ đánh giá cao nhất - báo chí đặc biệt, với hình thức thoải mái, mở rộng sự hiểu biết của họ về thế giới và giúp họ điều hướng nó. Công việc của chúng ta quá thường xuyên phản ánh các quy ước được xây dựng trong nhiều thập kỷ, khi chúng ta nói chuyện với bạn đọc của mình mỗi ngày một lần, khi chúng ta nuôi dưỡng một luồng khí tách biệt khỏi họ và cho đến nay công cụ mạnh mẽ nhất của chúng ta là chữ viết. Để giữ được bạn hiện tại và thu hút những bạn đọc mới, chúng ta phải thường xuyên áp dụng các giá trị của Times vào các hình thức báo chí mới hiện có sẵn cho chúng ta.
Để The Times trở thành một điểm đến hấp dẫn hơn nữa đối với bạn đọc - và để duy trì và củng cố vị thế của nó trong những năm tới - cần có ba lĩnh vực thay đổi lớn. Báo chí của chúng ta phải thay đổi. Mỗi người trong chúng ta phải thay đổi. Và cách chúng ta làm việc phải thay đổi.
Tờ Times xuất bản khoảng 200 bài báo mỗi ngày. Con số này thường bao gồm một số tác phẩm hay nhất được xuất bản ở mọi nền tảng. Nó cũng bao gồm quá nhiều câu chuyện thiếu tác động hoặc có ít người đọc - điều đó không giúp The Times trở thành điểm đến có giá trị.
Thể loại câu chuyện? Những câu chuyện tin tức gia tăng có chút khác biệt so với những gì có thể tìm thấy trên các đối thủ cạnh tranh khác. Các tính năng và các cột có mức độ khẩn cấp nhỏ. Các câu chuyện được viết bằng ngôn ngữ thể chế dày đặc, không thể làm rõ các chủ đề quan trọng và cảm thấy xa lạ với bạn đọc nhỏ tuổi. Một chuỗi văn bản dài trong khi một bức ảnh, video hoặc biểu đồ sẽ hùng hồn hơn.
Chúng ta dành một lượng lớn tài nguyên cho những câu chuyện mà tương đối ít người đọc. Ngoại trừ ở một số khu vực được định hướng bởi sứ mệnh hoặc ở những khu vực có bằng chứng cho thấy rằng các bài báo có giá trị không tương xứng với người đăng ký, thì có rất ít lời biện minh cho điều này. Điều đó làm lãng phí thời gian - của các phóng viên, người viết bài, người biên tập, người chỉnh sửa ảnh và những người khác - và làm loãng các bài báo khác của chúng ta.
Hóa ra, những câu chuyện được đọc kém nhất thường là những câu chuyện “đẹp” nhất - những phần gia tăng, thường có bối cảnh bổ sung tối thiểu, không có hình ảnh và phần lớn không khác biệt so với đối thủ. Họ thường không xóa bỏ giới hạn báo chí đáng trả tiền, bởi vì các phiên bản tương tự có sẵn miễn phí ở những nơi khác.
Nền báo chí của chúng ta phải thay đổi để phù hợp và đón đầu thói quen, nhu cầu và mong muốn của bạn đọc, hiện tại và tương lai. Chúng tôi cần một bài báo mà thậm chí nhiều người còn coi là điểm đến không thể thiếu, xứng đáng với thời gian của họ mỗi ngày và số tiền đăng ký của họ. Đặc biệt:
The Times có danh tiếng vô song về sự xuất sắc trong lĩnh vực báo chí trực quan. Chúng ta đã xác định cách kể chuyện đa phương tiện cho ngành công nghiệp tin tức và khẳng định mình là người dẫn đầu rõ ràng. Tuy nhiên, bất chấp sự xuất sắc của chúng ta, không đủ các bài báo của chúng ta sử dụng các công cụ kể chuyện kỹ thuật số cho phép báo chí phong phú và hấp dẫn hơn. Quá nhiều bài báo hàng ngày của chúng ta vẫn bị chi phối bởi các chuỗi văn bản dài.
Một ví dụ về vấn đề này: Khi chúng ta đăng một bài báo vào năm 2016 về cuộc tranh luận sôi nổi về các tuyến tàu điện ngầm ở New York, một bạn đọc đã chế nhạo chúng ta trong phần bình luận vì không đưa một bản đồ đơn giản của tuyến tàu vào trọng tâm của cuộc tranh luận. Tương tự, khi chúng ta viết về khiêu vũ hoặc nghệ thuật, các phóng viên và nhà phê bình của chúng ta có thể đưa vào video hoặc tác phẩm nhiếp ảnh nhưng chỉ ở một mức độ hạn chế; họ thiếu sự đào tạo thích hợp để nhúng hình ảnh theo ngữ cảnh và hệ thống quản lý nội dung của The New York Times, Scoop, khiến cho việc sắp xếp hình ảnh trở nên cần suy nghĩ lại. (Sự ra đời của Oak, công cụ tạo câu chuyện mới của chúng ta trong Scoop, rất đáng khích lệ vì nó được thiết kế để giải quyết những vấn đề này. - ONECMS Editor của ONECMS cũng có nhiều học hỏi từ Shorthand và Oak).
Xem thêm: Phần mềm tòa soạn hội tụ Scoop của The New York Times
Các phóng viên, biên tập viên và nhà phê bình đều mong muốn đạt được tiến bộ ở đây, và chúng ta cần đào tạo và trao quyền cho họ. “Thật là mất tinh thần khi biết rằng câu chuyện của bạn có thể mạnh mẽ hơn với sự trợ giúp của đồ họa”, một phóng viên nói với nhóm năm 2020, “nhưng cũng cần biết rằng bạn có thể sẽ không nhận được sự trợ giúp nào về nó.” Để giải quyết vấn đề, chúng ta cần mở rộng số lượng các chuyên gia hình ảnh làm việc tại The Times và cũng mở rộng số lượng những người đang giữ vai trò lãnh đạo.
Chúng ta cũng cần trở nên thoải mái hơn khi các nhiếp ảnh gia, nhà quay phim và biên tập viên đồ họa của chúng ta đóng vai trò chính trong nhiều bài báo, thay vì vai trò thứ yếu. Nhiều tác phẩm báo chí xuất sắc đã được tạo ra bởi cách làm này.
Với sự xuất sắc đã được thiết lập của chúng ta trong lĩnh vực này, việc tạo ra một báo cáo hàng ngày trực quan hơn là một cơ hội to lớn.
Chúng ta nên nắm bắt và mở rộng các hình thức kể chuyện mới, chẳng hạn như các bản tin ngắn buổi sáng, buổi tối và tường thuật trực tiếp.
Các bản tin hàng ngày là một trong những sản phẩm thành công nhất mà The Times đã tung ra trong những năm gần đây. Chúng có một lượng lớn bạn trung thành, bao gồm cả người đăng ký Times và người không đăng ký. Chúng cũng chủ yếu dựa trên các khoản đầu tư báo chí mà The Times đã thực hiện. Theo nhiều cách, các bản tin tóm tắt là một biểu hiện kỹ thuật số của một tờ báo hàng ngày: chúng tận dụng công nghệ sẵn có và khả năng đánh giá của người quản lý để giải thích thế giới cho bạn đọc theo một nhịp điệu thường xuyên, có thể đoán trước, phù hợp với mô hình cuộc sống của bạn đọc.
Chúng ta có hàng tá tính năng xuất hiện thường xuyên được xây dựng cho ấn bản in nhưng không đủ cho một hệ sinh thái kỹ thuật số. Chúng ta cần nhiều hình thức báo chí hơn để làm cho The Times trở thành một thói quen bằng cách thường xuyên khai sáng bạn đọc về những câu chuyện đang được quan tâm, thông qua bản tin email, thông báo, câu hỏi thường gặp, bảng điểm, âm thanh, video và các biểu mẫu chưa được phát minh.
Những hình thức này không chỉ phù hợp với thói quen của bạn đọc mà còn tự nhiên khuyến khích các nhà báo của chúng ta sử dụng phong cách viết ít thể chế hơn và mang tính đối thoại nhiều hơn. Các nhà báo của chúng ta thoải mái sử dụng phong cách này trên các phương tiện truyền thông xã hội, truyền hình và đài phát thanh, và nó phù hợp với ngôn ngữ của Internet. Một trong những lợi thế lớn nhất của nó là nó có thể truyền tải sự đặc biệt của The Times, thể hiện rõ ràng rằng chúng ta đang đưa ra những câu chuyện trên thực tế và làm như vậy với các nhà báo chuyên nghiệp. Tuy nhiên, trong bài báo của chúng ta, chúng ta vẫn không sử dụng phong cách viết dễ tiếp cận hơn này đủ thường xuyên, và khi thực hiện, chúng ta thường đánh đồng nó với giọng đọc của người thứ nhất. The Times đúng là đã trở nên thoải mái hơn với ngôi thứ nhất, nhưng cách viết rõ ràng, mang tính đối thoại không phụ thuộc vào nó.
Một vấn đề chính là các nút thắt cổ chai hạn chế khả năng khởi chạy các tính năng mới của chúng ta, ngay cả khi các công cụ đã tồn tại. Một nhà phát triển về tin tức tương tác đã nói rất tốt: “Chúng ta nên tiếp cận hình dạng của phạm vi phủ sóng của mình với cùng mục đích mà chúng ta mang đến cho việc thu thập tin tức và báo cáo chính thức của mình”.
Nói rõ hơn, The Times đang đạt được tiến bộ trong việc sử dụng sự kết hợp phong phú hơn, kỹ thuật số của các hình thức báo chí. Sự tiến bộ trong âm thanh, video và thực tế ảo là những ví dụ rõ ràng. Nhưng tốc độ tổng thể sẽ tăng nhanh và nhiều nhà báo của chúng ta nên tham gia vào quá trình sáng tạo và sản xuất. Giá trị của The New York Times không phụ thuộc vào việc truyền tải thông tin bằng những hình thức phù hợp nhất với một tờ báo in hoặc cho máy tính để bàn.
Xem thêm: Phần mềm làm emagazine, longform, megastory của ONECMS
Mặc dù rất thành công, chiến lược tập trung vào in ấn của chúng ta đã khiến chúng ta không thể xây dựng sự hiện diện kỹ thuật số đủ thành công và thu hút khán giả mới cho nội dung đặc sắc của chúng ta. Cùng khoảng thời gian đó, chúng ta nên đặt cược một số lượng nhỏ kỹ thuật số vào các lĩnh vực mà The Times có cơ hội cạnh tranh, như cách chúng ta đã làm với Cooking and Watching.
Chiến lược đặc sắc hiện tại của Times bắt đầu từ việc tạo ra các phần mới vào những năm 1970. Động lực đằng sau những phần này, chẳng hạn như Sống và Gia đình, là mong muốn thu hút quảng cáo. Các điểm thu hút độc giả chính là khả năng của chúng ta để làm hài lòng và đưa ra lời khuyên hữu ích về những gì để nấu, những gì để mặc và những gì phải làm. Chiến lược đã thành công rực rỡ.
Ngày nay, chúng ta cần một chiến lược mới, cho cả các tính năng truyền thống (có nghĩa là để làm hài lòng và thông báo) và hướng dẫn (có nghĩa là hữu ích theo những cách hữu hình). Cách tiếp cận của chúng ta đã ngăn chúng ta xây dựng sự hiện diện kỹ thuật số lớn đến mức có thể có được thương hiệu Times và chất lượng báo chí, đồng thời ngăn chúng ta làm cho các phần in ấn của mình trở nên giàu trí tưởng tượng, hiện đại và phù hợp với bạn đọc nhất có thể. Nói thẳng ra, chúng ta vẫn chưa tham vọng hay đổi mới như những người tiền nhiệm của chúng ta vào những năm 1970.
Bạn đọc của chúng ta khao khát lời khuyên từ The Times. Thông thường, chúng ta không cung cấp hoặc chỉ cung cấp ở các hình thức tập trung vào in ấn. Khả năng cộng tác của chúng ta với The Wirecutter, thương vụ mua lại mới nhất của công ty và sự ra đời của Sống thông minh hơn đang hứa hẹn những bước đầu tiên trong việc xem xét lại vai trò hướng dẫn của The Times, nhưng chúng ta vẫn chưa đạt được tiềm năng của mình ở đây.
.png)
Mục tiêu về bạn đọc và doanh thu được đề ra trong "kế hoạch định đướng" quả thật là tham vọng lớn. Xem xét trong những năm 2020, có khả năng rằng The Times sẽ không thể đạt được mục tiêu này nếu chỉ đơn giản bằng việc làm tốt những gì chúng ta đang làm. Trong tất cả khả năng, chúng ta sẽ cần một phiên bản hiện đại của việc mở rộng những đặc sắc của những năm 1970: dành tài nguyên của tòa soạn cho các lĩnh vực mới, chủ yếu để thu hút người đăng ký và thu hút độc giả mới (do đó sẽ thu hút các nhà quảng cáo). Sẽ không có gì sai hoặc mới khi làm như vậy. Thành công của chiến lược những năm 1970 đã giúp The Times có đủ khả năng cung cấp báo chí điều tra và phóng viên nước ngoài hoạt động trên khắp thế giới. Các phần đặc trưng của thập niên 1970 cũng đã tạo ra hàng loạt tác phẩm báo chí tuyệt vời.
Chúng ta kỳ vọng rằng cơ hội lớn hơn là cung cấp hướng dẫn thay vì các tính năng truyền thống. Chúng ta có thể giúp mọi người văn minh hơn, từ truyền hình, phim ảnh đến thời trang và phong cách đang thay đổi.
Tuy nhiên, khi chúng ta mở rộng dịch vụ, chúng ta không nên quên các đặc trưng truyền thống. Chúng ta nên tiếp tục sản xuất các bài báo, tiểu sử, tiểu luận và báo chí khác mang tính xu hướng nhằm cung cấp cho chúng ta nền tảng uy quyền và cần thiết cho những bạn đọc trung thành nhất của chúng ta.
Có lẽ không có gì xây dựng lòng trung thành của bạn đọc nhiều bằng sự tương tác - cảm giác là một phần của cộng đồng. Và bạn đọc của The New York Times là một cộng đồng rất lớn. Họ muốn nói chuyện với nhau và học hỏi lẫn nhau, không chỉ về ẩm thực, sách, du lịch, công nghệ và trò chơi ô chữ mà còn về chính trị và đối ngoại.
Chúng ta đã phát triển một trong những phần bình luận dân sự và thành công nhất trong lĩnh vực kinh doanh tin tức, nhưng chúng tôi vẫn chưa làm đủ để cho phép bạn đọc của chúng ta có những tương tác tốt hơn.
Mức độ tham gia cộng đồng phong phú nhất của chúng tôi hiện tại chủ yếu nằm ở các ngóc ngách của trang web: cuộc thảo luận sôi nổi của các triết gia trên loạt bài “The Stone” của Opinion; những người cuồng trò chơi ô chữ trên chuyên mục Wordplay; câu chuyện của những người sống sót sau ung thư trên Well; hoặc những ghi chú hữu ích về công thức nấu bánh quy sô-cô-la chip ngon nhất của Cooking.
Từ các nghiên cứu và giai thoại, chúng tôi biết rằng bạn đọc đánh giá cao những cơ hội hạn chế mà chúng ta cung cấp để tham gia thảo luận. “Tôi có một người bạn gửi email cho tôi mỗi khi The Times chấp thuận một trong những bình luận của cô ấy. Đó là một thành tích đối với cô ấy, giống như việc nhận được một lá thư gửi cho biên tập viên được xuất bản", tác giả của một câu chuyện gần đây trên Tạp chí báo chí Columbia viết về tính năng bình luận.
Yêu cầu bạn đọc đầu tư thời gian của họ vào nền tảng của chúng ta tạo ra một chu kỳ tự nhiên của lòng trung thành. Hiệu ứng mạng là động lực tăng trưởng của mọi công ty khởi nghiệp thành công, Facebook là ví dụ điển hình. Tuy nhiên, trải nghiệm Times sẽ không trở nên thú vị hoặc có giá trị hơn khi nhiều bạn bè, người thân và đồng nghiệp của độc giả sử dụng nó. Điều đó phải thay đổi.
The Times sử dụng đội ngũ nhà báo giỏi nhất trên thế giới và vẫn là nhà tuyển dụng được nhiều nhà báo hàng đầu lựa chọn. Nhiều điều về nhân viên tòa soạn của chúng ta phải không thay đổi. Chúng ta nên tiếp tục sử dụng sự kết hợp lành mạnh của những người săn tin, những biên tập viên và những nhà phân tích. Chúng ta nên tiếp tục đặt việc biên tập nghiêm túc làm trọng tâm của nền báo chí của chúng ta. Chúng ta nên tiếp tục cho các nhà báo thời gian và nguồn lực để theo đuổi công việc có tác động thực sự.
Nhưng chúng ta cũng phải thay đổi nhân viên của mình, và chủ yếu không phải vì lý do ngân sách. Chúng ta phải gắn kỹ năng của các nhà báo với nhu cầu của tham vọng làm báo của chúng ta. Chúng ta cần một đội ngũ nhân viên làm cho The Times thậm chí còn trở thành một điểm đến của bạn đọc hơn hiện tại, có thể thu hút lượng bạn đọc trả tiền lớn hơn và có thể trở thành một nguồn tin tức và thông tin thậm chí có ảnh hưởng hơn. Đặc biệt:
Cuộc khảo sát của nhóm 2020 về tòa soạn đã phát hiện ra mong muốn sâu sắc của nhiều phóng viên và biên tập viên là có được những kỹ năng mới. Họ hiểu rằng Times đã thay đổi và sẽ cần phải thay đổi nhiều hơn nữa. Họ muốn đóng một vai trò lớn hơn trong việc biến sự thay đổi đó thành hiện thực. Để làm như vậy, họ cần những loại kiến thức mới để có thể tạo ra báo chí bản địa kỹ thuật số đáp ứng các tiêu chuẩn xuất sắc của Times.
Những nỗ lực đào tạo tòa soạn của chúng ta đã được cải thiện rõ rệt trong năm qua, nhưng chúng cần phải mở rộng hơn nữa. Một phóng viên mới đã nói rằng: “Khả năng điều động và được đào tạo trên các nền tảng khác nhau sẽ rất lý tưởng”, và anh ấy cũng nói thêm rằng “việc đào tạo luôn phức tạp.”
Đội ngũ nhân viên của chúng ta gồm những nhà báo giỏi nhất thế giới. Việc đào tạo sẽ cho phép họ kết hợp chuyên môn và kiến thức của mình với các công cụ kể chuyện mới mạnh mẽ theo ý của chúng ta.
Hiện tại, chúng ta không có sự kết hợp các kỹ năng phù hợp trong tòa soạn để thực hiện kế hoạch thay đổi đầy tham vọng. Một số lĩnh vực đặc biệt quan trọng: phóng viên trực quan; những phóng viên vừa có uy lực vô song vừa có kỹ năng viết lách vững vàng; và các biên tập viên backfield có chuyên môn trong việc mài giũa các ý tưởng và định hình các câu chuyện mang tính phân tích, trò chuyện nhiều hơn.
Trên hết, lứa tài năng mới này phải giúp chúng ta thoát khỏi các vai trò truyền thống, tập trung vào báo chí và hướng tới các vai trò mới, tập trung vào đa phương tiện, giống như các nhà báo trực quan cấp cao định hình cả hình thức và nội dung đưa tin. Việc thuê ưu tiên cao nhất phải là của những người sáng tạo, chẳng hạn như phóng viên, biên tập viên đồ họa, nhiếp ảnh gia và những người khác làm báo. Việc thuê những hậu vệ ngôi sao, phù hợp với thời đại kỹ thuật số, cũng rất quan trọng.
Một số nhu cầu tuyển dụng của chúng ta không liên quan gì đến các công cụ báo chí mới. Thay vào đó, chúng xoay quanh truyền thống. Trước đây, có thể chấp nhận được mức độ phù hợp của The Times chỉ là chắc chắn ở một số lĩnh vực, miễn là tổng gói tốt hơn bất kỳ ấn phẩm nào khác. Ngày nay, nó không còn được chấp nhận. Internet tàn bạo đến tầm thường. Khi các nhà báo mắc lỗi, bỏ sót sắc thái hoặc thiếu sắc nét, họ sẽ nhanh chóng bị tẩy chay trên Twitter, Facebook và các nơi khác. Các lựa chọn thay thế miễn phí có rất nhiều, cung cấp cùng một thông tin. Kết quả là, lợi nhuận cho chuyên môn đã tăng lên.
Thực tế mới này buộc The Times phải có cái nhìn rõ ràng hơn về mức độ bao phủ của mọi chủ đề trọng tâm trong các bài báo của chúng ta và đánh giá xem nó có đủ tốt hay không. Nói một cách đơn giản, liệu nó có tốt hơn nhiều so với mức độ phù hợp của đối thủ cạnh tranh - phần lớn là miễn phí - mà chúng ta có thể yêu cầu bạn đọc trả tiền cho chính chúng ta một cách hợp lý không?
Trong nhiều lĩnh vực, câu trả lời là có; chúng ta tuyển dụng các nhà báo là những nhà lãnh đạo được công nhận trong lĩnh vực của họ. Không có tổ chức truyền thông nào khác có các bài báo mạnh mẽ như tổng thể của chúng ta. Tuy nhiên, chúng ta không chỉ tìm kiếm để trở nên tốt hơn. Chúng ta đang tìm cách trở nên tốt hơn nhiều so với đối thủ để The Times trở thành điểm đến thu hút hàng triệu người đăng ký trả phí.
Trong những năm gần đây, tòa soạn đã thuê khoảng 70 người mới mỗi năm, như một phần của doanh thu bình thường để giữ cho lượng người của tòa soạn luôn ổn định. Nói một cách thô thiển, khoảng một nửa trong số những người được thuê này thuộc các nhóm có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến báo chí: lãnh đạo đưa tin, phóng viên, nhà quay phim, biên tập viên đồ họa và những người khác. Tốc độ này cần phải tăng tốc, mặc dù làm như vậy sẽ làm tăng nhu cầu về doanh thu của các tòa soạn trong bối cảnh ngân sách thực tế. Nhóm 2020 không đưa ra khuyến nghị này một cách nhẹ nhàng; chúng tôi cũng tin rằng đó là một trong những khuyến nghị quan trọng nhất mà chúng tôi đang thực hiện.
Việc tăng cường tính đa dạng của tòa soạn - nhiều người da màu hơn, nhiều phụ nữ hơn, nhiều người từ bên ngoài các khu vực đô thị lớn hơn, nhiều nhà báo trẻ hơn và nhiều người không phải là người Mỹ hơn - là yếu tố quan trọng giúp chúng tôi có thể tạo ra một báo cáo phong phú và hấp dẫn hơn. Nó cũng rất quan trọng đối với tham vọng chiến lược của chúng ta. Việc mở rộng đối tượng quốc tế của chúng ta và thu hút nhiều bạn đọc trẻ hơn, điều này sẽ giúp bạn xác định được liệu The Times có đáp ứng được các mục tiêu của bạn đọc hay không, phụ thuộc vào việc có các bài báo đa dạng hơn và đội ngũ nhân viên đa dạng hơn.
Mỗi vị trí mở là một cơ hội để cải thiện sự đa dạng. Chúng ta nên nỗ lực hơn nữa để mở rộng ống kính của mình. Chúng ta cũng nên nghĩ ngoài việc tuyển dụng - để phát triển nghề nghiệp - để đảm bảo rằng chúng ta tạo ra những con đường cho mọi người trong nhiều tình huống cá nhân, bao gồm cả cha mẹ. Khi các tin tức lớn hoặc cuộc điều tra được đưa ra, những người chạy về phía hành động và những người ngồi quanh bàn lên kế hoạch đưa tin phải phản ánh đối tượng mà chúng tôi tìm kiếm.
Việc thuê một phó chủ tịch điều hành gần đây để tìm kiếm tài năng và sự hòa nhập tạo ra một cơ hội quan trọng để đạt được tiến bộ, bởi vì nó có thể tạo ra các quy trình để đảm bảo sự đa dạng hơn. Ngoài ra, các nhóm Thiết kế, Sản phẩm và Công nghệ gần đây đã thực hiện các bước cụ thể để ưu tiên sự đa dạng và đã thu được kết quả. Những nỗ lực này cung cấp một mô hình cho các bộ phận khác của tổ chức.
Bên trong tòa soạn, chúng ta đôi khi nhầm lẫn chất lượng của Times với nhân viên của Times, nhưng bạn đọc của chúng ta có cái nhìn khác. Nếu nội dung nào đó xuất hiện trên The New York Times, họ sẽ xem đó là chất lượng của The Times (tích cực hoặc tiêu cực). Tác phẩm hay nhất đó đã nâng tầm The Times và đây thường là cách nhanh nhất và tiết kiệm nhất để tiếp cận bạn đọc mới hoặc cải thiện một khía cạnh trong bài báo của chúng ta.
Thật vậy, các nhà báo tự do thường đóng góp những bài báo được đọc nhiều nhất của chúng tôi, trong cả tòa soạn và Ý kiến. Những thành công có thể dễ dàng kể tên: Op-Eds, Op-Docs, đánh giá sách, nhiếp ảnh, các tác phẩm cho Tạp chí, Khoa học, Phong cách, Du lịch, Ảnh chụp nhanh, Vâng và nhiều mục khác cũng như các công văn đáp ứng nhu cầu đưa tin quan trọng. Đây cũng không chỉ là những trường hợp cá biệt. Tính trên mỗi đô la, các nhà báo tự do của chúng tôi thu hút lượng độc giả lớn hơn trung bình so với báo chí do nhân viên của chúng ta viết.
Tuy nhiên, cảnh quan được chia đôi. Chúng ta cũng sử dụng các cộng tác viên để cung cấp các tin tức bắt buộc không gây được tiếng vang với độc giả và giúp đưa The Times trở thành điểm đến. Phần lớn công việc này tồn tại là do di sản của báo in hoặc do ác cảm với việc dựa vào báo điện tử ngay cả đối với những câu chuyện gia tăng, nghiêm túc. Chúng ta dựa vào các cộng tác viên ở mọi bang và trên toàn thế giới để đưa tin thường xuyên về các câu chuyện thường không vượt qua chất lượng hoặc tốc độ của thông tin và điều đó đòi hỏi nỗ lực đáng kể trong việc chỉnh sửa và điều phối.
Chúng ta cần phải sáng tạo hơn và đầy tham vọng hơn với số tiền được chi mỗi năm cho những người đóng góp bên ngoài. Nhưng chúng ta không nên nhầm lẫn việc thay đổi chi tiêu cho cộng tác viên của mình với việc cắt giảm nó. Khi ngân sách tòa soạn bị áp lực, cộng tác viên thường là ứng cử viên rõ ràng nhất cho việc cắt giảm. Thực hiện một cách tiếp cận toàn diện bây giờ sẽ là một sai lầm. Trên thực tế, có khả năng tổng chi tiêu của người làm nghề tự do sẽ tăng lên. Nhưng các phần của nó nên được loại bỏ, như một phần của một cuộc đánh giá nghiêm ngặt.
Chúng ta nên tổ chức lại tòa soạn để phản ánh hiện tại và tương lai kỹ thuật số của chúng ta hơn là di sản báo in của chúng ta. The Times cần một tòa soạn nhanh nhẹn hơn và chấp nhận rủi ro tốt hơn trước đây. Nó cần phải xem xét khái niệm quản lý một cách nghiêm túc hơn và tự điều hành bản thân ít hơn theo bản năng.
Chúng ta đã dành 20 năm qua để nghiên cứu cơ cấu tổ chức và quy trình do nhu cầu in ấn. Ngay cả ngày nay, hoạt động của chúng ta vẫn chủ yếu là phản ánh của báo vật lý. Đã đến lúc trở nên quyết liệt hơn. Đặc biệt:
Các bước thành công nhất của chúng ta vào lĩnh vực báo chí kỹ thuật số, từ cả các bộ phận hiện có và bộ phận mới, đều phụ thuộc vào tầm nhìn riêng biệt do các nhà lãnh đạo của họ thiết lập - tầm nhìn được hỗ trợ và định hình bởi quảng cáo trên trang đầu và được chia sẻ nhiệt tình bởi các thành viên của bộ phận. Danh sách bao gồm Graphics, the Briefings, Cooking, Well và những thứ khác.
Đây không phải là một tai nạn. Sự phát triển của báo chí kỹ thuật số đã cho chúng ta nhiều cách để kể câu chuyện và tiếp cận bạn đọc. Nhưng chúng ta cần phải đưa ra lựa chọn về những gì chúng ta sẽ làm và không nên làm. Chúng ta cần chủ động hơn chúng ta trong suốt nhiều thập kỷ kinh doanh in ấn ổn định và phát triển mạnh.
Những bộ phận này với những sứ mệnh rõ ràng, mọi người đều hiểu rõ. Hầu hết các nhà báo của Times không thể mô tả tầm nhìn hoặc sứ mệnh của bàn làm việc của họ, và danh tính của những chiếc bàn đó vẫn gắn chặt với các phần in cùng tên. Hầu hết các bộ phận chưa đưa ra quyết định rõ ràng về đối tượng chính của họ là ai và loại hình báo chí nào là ưu tiên (và loại nào không). Nhiều người trong tòa soạn khao khát sự rõ ràng như vậy và tin rằng nó sẽ giúp họ trở thành những nhà báo hiệu quả hơn.
Nhóm 2020 tin rằng một tầm nhìn hiệu quả bao gồm ba lĩnh vực chính:
Báo chí Nhóm sẽ bao gồm những gì (và không bao gồm), và dưới những hình thức nào? Làm thế nào nó sẽ phân biệt phạm vi phủ sóng của mình với phạm vi phủ sóng của đối thủ cạnh tranh?
Khách hàng Đối tượng mục tiêu cho từng khía cạnh của bài báo là ai? Làm thế nào những khán giả này sẽ tìm thấy và trải nghiệm phạm vi phủ sóng, và vai trò của nó trong việc biến The Times trở thành một thói quen? Thành công trông như thế nào, và làm thế nào để các phòng ban biết được khi nào họ đã đạt được nó?
Vận hành Nhóm cần có những kỹ năng gì? Ví dụ: sự cân bằng thích hợp giữa phóng viên/người tạo nội dung và người quản lý/biên tập viên là gì? Nhóm sẽ tương tác với trung tâm in và các nhóm liên bộ phận khác như thế nào?
Trong thời đại báo in, khi việc kinh doanh báo chí đã ổn định, tòa soạn có thể làm mà không cần theo dõi sự thành công của các yếu tố riêng lẻ của từn bài báo - hoặc số báo nói chung. Sự xuất sắc của gói tổng thể đã làm lu mờ những thiếu sót cụ thể. Và nó rất cồng kềnh để định lượng thành công. The Times tiếp tục kiếm tiền và có một danh tiếng mạnh mẽ. Vậy là đủ.
Nhưng ngày nay công việc kinh doanh của chúng ta đang thay đổi nhanh chóng. Chúng ta có nhiều dữ liệu tốt hơn chúng tôi đã từng làm. Và uy tín của chúng ta vẫn còn vững chắc, vị thế của chúng ta trên thị trường đang bị tấn công.
Tuy nhiên, các phương thức quản lý của chúng ta hầu như không thay đổi. Phần lớn các tòa soạn không đặt ra các mục tiêu hữu hình, phần lớn cảm thấy có trách nhiệm trong việc đạt được các mục tiêu. Ngay cả những người có một số quyền truy cập vào dữ liệu cũng chỉ tiếp xúc với một phần nhỏ của nó (như lượt xem trang về các bài báo riêng lẻ qua Stela) và họ không biết thành công trông như thế nào.
Nhiều người nói với nhóm 2020 rằng họ thất vọng vì thiếu hiểu biết và minh bạch về các mục tiêu của tòa soạn. Một người nói: “Tôi nghĩ mọi người sẽ đánh giá cao việc chúng tôi sẵn sàng thử những thứ khác nhau nếu họ được phép hiểu rõ hơn về lý do tại sao chúng tôi đang thử một thứ gì đó theo cách thay thế và những gì chúng tôi hy vọng đạt được.”
Như chúng ta đã thấy với Cooking, việc chỉ tập đặt mục tiêu, ngay cả những mục tiêu thô, có thể là một cơ chế tập trung mạnh mẽ. Nó cho phép đánh giá rõ ràng những gì được và không hoạt động.
Cuối cùng, các mục tiêu sẽ chỉ hoạt động nếu chúng đi đôi với trách nhiệm giải trình. The Times nên sẵn sàng hơn trong việc mở rộng các nhóm đang phát triển mạnh, thay đổi hướng đi cho các nhóm dường như không có cách tiếp cận phù hợp, chuyển nguồn lực khỏi các nhóm dường như đang thất bại và thay đổi lãnh đạo khi thích hợp. Chúng ta không còn ở trong thời kỳ mà hầu hết các nhà lãnh đạo bảo hiểm đều có thói quen "tìm ra nó" trong nhiều năm.
Tòa soạn đã tiếp nhận dữ liệu và phân tích trong năm qua, với những hiệu quả tích cực. Giờ đây, chúng ta đã hiểu rõ hơn về tác phẩm nào của chúng ta gây được tiếng vang với bạn đọc và tác phẩm nào thì không. Chúng ta đang tạo ra nhiều tác phẩm có tiếng vang hơn và chúng ta đã giành chiến thắng với phần lớn những kẻ tung tin giả.
Bây giờ chúng ta cần thực hiện các bước tiếp theo. Tòa soạn cần hiểu rõ hơn rằng số lần xem trang, trong khi một thước đo có ý nghĩa, không bằng thành công. Nhắc lại, The Times là một doanh nghiệp ưu tiên đăng ký; nó không cố gắng tối đa hóa số lần xem trang. Những câu chuyện thành công và có giá trị nhất thường không phải là những câu chuyện nhận được số lần truy cập trang lớn nhất, bất chấp những giả định về tòa soạn được phổ biến rộng rãi. Một câu chuyện nhận được 100.000 hoặc 200.000 lượt xem trang và khiến người đọc cảm thấy như thể họ đang nhận được báo cáo và thông tin chi tiết mà họ không thể tìm thấy ở bất kỳ nơi nào khác có giá trị hơn đối với The Times hơn là một tác phẩm vui nhộn được lan truyền và gây tiếng vang lớn nếu không có bất kỳ người đăng ký mới nào .
Nhóm dữ liệu và thông tin chi tiết về khách hàng, dưới sự dẫn dắt của Laura Evans, đang ở giai đoạn sau của việc tạo ra một số liệu phức tạp hơn so với số lần xem trang, một nhóm cố gắng đo lường giá trị của một bài viết để thu hút và giữ chân người đăng ký. Số liệu này dường như là một sự thay thế đầy hứa hẹn cho số lần xem trang.
Tuy nhiên, tòa soạn cũng nên hiểu rằng không có thước đo nào là hoàn hảo. Ở một mức độ đáng kể, chúng ta sẽ cần dựa trên sự kết hợp của các thước đo định lượng và các đánh giá định tính khi quyết định câu chuyện nào nên làm và nên thúc đẩy. Để đạt được sự cân bằng phù hợp là rất khó. Chúng ta không muốn đánh đồng quy mô khán giả với giá trị báo chí cũng như không muốn quay lại những ngày chúng tôi tự thuyết phục mình rằng một tác phẩm báo chí có giá trị chỉ vì lý do nó xuất hiện trên The New York Times.
Cuộc khảo sát của nhóm 2020 về tòa soạn cho thấy nhiều phóng viên mong muốn các biên tập viên của họ có thêm thời gian để giúp họ trau dồi những câu chuyện trong giai đoạn đầu của quá trình đưa tin và viết. Đồng thời, nhiều phóng viên và biên tập viên cho rằng The Times lãng phí thời gian và nguồn lực vào việc biên tập lại các câu chuyện riêng lẻ, khiến những thay đổi có giá trị hạn chế.
Nhóm 2020 tin tưởng mạnh mẽ vào giá trị của việc chỉnh sửa bản sao. Có một mức giá cao cho các lỗi dễ nhận biết, chẳng hạn như lỗi chính tả và ngữ pháp. Việc gia tăng các lỗi như vậy sẽ gửi thông điệp sai đến bạn đọc - rằng sản phẩm của chúng ta cẩu thả và thiếu giá trị cao. Khi chúng ta xuất bản những câu chuyện cẩu thả, độc giả phàn nàn với chúng ta với số lượng đáng kể. Đồng thời, The Times dành quá nhiều thời gian cho việc chỉnh sửa dòng có giá trị thấp, chẳng hạn như di chuyển, không di chuyển và loại bỏ các đoạn văn và quá ít vào việc chỉnh sửa khái niệm và làm sắc nét câu chuyện, bao gồm cả các câu hỏi như hình thức câu chuyện nên có . Việc chuyển hướng sang biên tập front-end sẽ cần có những thay đổi trong nhiều phần của tòa soạn, bao gồm cả bàn sao chép, backfield và tiêu đề.
The Times hiện dành quá nhiều tài nguyên để chỉnh sửa giá trị thấp - và nói cách khác, quá nhiều tài nguyên để chỉnh sửa tổng thể. Báo chí của chúng ta và bạn đọc của chúng ta sẽ được phục vụ tốt hơn nếu thay vào đó chúng ta đặt ưu tiên cao hơn cho việc thu thập tin tức dưới mọi hình thức của nó.
Để The Times vẫn là một điểm đến - một mục tiêu cao trong thời đại của các nền tảng truyền thông xã hội - trải nghiệm đọc, xem và nghe tác phẩm của chúng ta cần phải hấp dẫn như chính báo chí. Việc đạt được mục tiêu này sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu các nhà báo và nhóm sản phẩm của chúng ta (bao gồm các nhà quản lý sản phẩm, nhà thiết kế và nhà phát triển) hợp tác chặt chẽ hơn với nhau. Chúng ta cần cả nhà báo và chuyên gia sản phẩm để hiểu hành vi của bạn đọc, để phát triển cái nhìn sắc nét về đối thủ cạnh tranh và hiểu cách các lĩnh vực phủ sóng khác nhau phù hợp với trải nghiệm rộng lớn hơn của Times.
Mỗi nhóm cần hiểu rõ hơn về những gì nhóm kia làm. Bất chấp những bước tiến dài trong hai năm qua, nhiều nhóm sản phẩm không có hiểu biết sâu sắc về tòa soạn, bao gồm cả cách chúng ta nghĩ về mức độ phù hợp và cách chúng ta thực hiện công việc của mình. Tương tự, phần lớn tòa soạn không hiểu những gì nhóm sản phẩm làm.
Lỗ hổng chính trong thiết lập hiện tại là tòa soạn tập trung vào việc giải quyết vấn đề ngắn hạn (Làm thế nào để chúng ta làm cho bài báo hôm nay xuất sắc?), Trong khi nhóm sản phẩm tập trung vào các câu hỏi dài hạn hơn (Trải nghiệm tin tức tốt nhất trong tương lai là gì?). Các biên tập viên của chúng ta vẫn chưa tham gia đủ chặt chẽ trong việc suy nghĩ về việc trải nghiệm Times trên các nền tảng khác nhau sẽ phát triển như thế nào và các nhà quản lý sản phẩm của chúng ta thường không nhận thức được các ưu tiên về mức độ phù hợp. Kết quả có thể có vấn đề. Ví dụ: thiết kế và chức năng của trang chủ của chúng ta vẫn ổn định một cách hiệu quả trong thập kỷ qua.
Mối quan hệ làm việc chặt chẽ hơn sẽ khiến cả tòa soạn và nhóm sản phẩm hoạt động hiệu quả hơn.
Phiên bản in của The New York Times vẫn là một kỳ quan hàng ngày, được một số lượng lớn bạn đọc trung thành yêu thích. Đây là phiên bản được tuyển chọn của những câu chuyện, nhiếp ảnh, đồ họa và nghệ thuật hay nhất của chúng ta.
Nhưng tổ chức hiện tại của tòa soạn tạo ra những mối nguy hiểm cho báo in - và cũng đang kìm hãm khả năng của chúng ta trong việc tạo ra những tác phẩm báo chí kỹ thuật số tốt nhất. Ngày nay, những người đứng đầu bộ phận và các nhà lãnh đạo báo chí khác phải tổ chức phần lớn thời gian trong ngày của họ xung quanh hoạt động in ấn ngay cả khi họ thấy mình bị thu hút bởi báo chí kỹ thuật số. Thiết lập hiện tại đang kìm hãm khả năng của chúng ta trong việc thực hiện các thay đổi kỹ thuật số hơn nữa và nó cũng đang bắt đầu cướp đi sự chú ý của báo in để trở nên tốt hơn nữa.
Trung tâm in ấn đã có những bước tiến ấn tượng trong năm 2016, bắt đầu tiếp quản một số chức năng từ các phòng ban trong khi cũng tạo ra một loạt các bộ phận và tính năng mới chỉ dành cho in ấn thành công. Tiến độ theo các hướng này cần phải tăng tốc trong những tháng đầu năm 2017, để đảm bảo rằng trung tâm in ấn trở nên tự chủ hơn. Nhóm công tác của A Times đang xem xét cách tiếp tục cải tiến tờ báo in, dựa trên những tiến bộ gần đây.
Một trung tâm báo chí cơ bắp hơn cũng sẽ cho phép tạo ra nhiều nhóm tòa soạn tập trung vào chủ đề hơn, điều này có thể làm cho phạm vi đưa tin của chúng ta có thẩm quyền và tinh vi hơn và cho phép nó vượt lên trên đối thủ cạnh tranh thường xuyên hơn. Bàn tin tức lớn của chúng ta được xây dựng để lấp đầy các phần trong ấn bản in. Do đó, các khu vực phủ sóng có mức độ ưu tiên cao được trải rộng trên nhiều bàn làm việc, làm loãng chúng và hạn chế sự hợp tác giữa các nhà báo trong cùng một chủ đề. Không có đủ sự phối hợp giữa một số nhà báo của Times, những người đưa ra những nhịp điệu tương tự và thậm chí còn ít cân nhắc hơn về khách hàng mà chúng ta đang nhắm mục tiêu và cách họ dự kiến sẽ sử dụng báo chí của chúng ta. Việc thành lập các nhóm khí hậu và giới đang chờ thành lập là một bước đi đúng hướng.
Ý tưởng rằng The Times phải thay đổi có vẻ khó khăn và phản trực giác. Chúng ta tiếp tục là tổ chức tin tức có ảnh hưởng nhất trong nước, với một nhóm bạn đọc trung thành lớn và đang phát triển. Nhưng khái niệm về một tờ New York Times đang thay đổi không phải là mới. Thành công lớn của tổ chức trong thế kỷ qua phụ thuộc vào khả năng thay đổi của tổ chức.
The Times đã từng tràn ngập những bài báo ngắn, khô khan ghi lại những tin tức gia tăng trong kinh doanh và đời sống công cộng. Gần đây nhất là vào đầu những năm 1980, trang nhất của chúng ta bao gồm 10 câu chuyện mỗi ngày và một loạt các bức ảnh đen trắng nhỏ. Thậm chí, đã có lúc các biên tập viên của Times coi trò chơi ô chữ nằm dưới phẩm giá của tổ chức.
Nhưng khi thói quen và nhu cầu của độc giả thay đổi, The Times cũng thay đổi theo họ. Giá trị của chúng ta không thay đổi; biểu hiện của chúng ta về họ đã làm. Các thế hệ biên tập viên trước đây đã giới thiệu một tạp chí, một bài phê bình sách, thư bạn đọc, các phần tính năng hàng ngày và nhiếp ảnh màu. Biểu hiện gần đây nhất của những thay đổi này là việc tạo ra một báo cáo kỹ thuật số, trước tiên là trên máy tính để bàn và sau đó là trên điện thoại, được nhiều người coi là tốt nhất trên thế giới.
Tuy nhiên, cuộc cách mạng kỹ thuật số vẫn chưa dừng lại. Nếu có bất cứ điều gì, những thay đổi trong thói quen của độc giả của chúng tôi - cách họ nhận tin tức và thông tin và tương tác với thế giới - đã tăng nhanh trong vài năm qua. Chúng ta phải theo kịp những thay đổi này.
Các thành viên của nhóm 2020 đã xuất hiện cả hai sắc thái lạc quan và lo lắng. Chúng ta rất lạc quan, sâu sắc là như vậy, bởi vì The Times có vị trí tốt hơn bất kỳ tổ chức truyền thông nào khác để cung cấp thông tin đưa tin mà hàng triệu người đang tìm kiếm. Các giá trị của tổ chức là hoàn toàn phù hợp với thời điểm này. Tờ báo hàng ngày mạnh nhất, doanh nghiệp kinh hoàng nhất, các cuộc điều tra gay cấn nhất và các tính năng hữu ích và thú vị nhất sẽ tiếp tục khiến chúng ta nổi bật giữa đám đông. Nhờ những giá trị và thế mạnh to lớn của chúng ta, The Times có tiềm năng trong những năm tới để trở thành một nguồn tin tức mạnh mẽ hơn, lớn hơn, có ảnh hưởng hơn.
Nhưng chúng ta không được rơi vào tình trạng mơ mộng và tin rằng một kết quả như vậy là không thể tránh khỏi. Không phải vậy. Chúng ta cũng phải đối mặt với những thách thức thực sự - thách thức báo chí và thách thức kinh doanh. Nếu chúng ta không giải quyết chúng, chúng ta sẽ tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh vượt qua chúng ta. Chúng ta sẽ khiến bản thân dễ bị tổn thương bởi cùng một loại suy giảm liên quan đến công nghệ đã ảnh hưởng đến các doanh nghiệp thành công lâu năm khác, cả truyền thông bên trong và bên ngoài.
Nhiệm vụ mà các nhà lãnh đạo của The Times phải đối mặt là khó khăn hơn những gì các thế hệ trước đó phải đối mặt, vì phạm vi của cuộc cách mạng kỹ thuật số. Tuy nhiên, thách thức thiết yếu vẫn không đổi. Chúng ta phải kiên định với các giá trị của mình và sáng tạo trong việc hiện thực hóa chúng. Chúng ta phải hành động với sự khẩn trương.
.png)
.jpg)
